|
|
|
|
科龙有文化？ 7 上页：面红耳赤的“主义” 科龙主抓企业文化的组织建制是一个科，成立于1998年元月。人员在8人以内。先后隶属于行政部、人力资源部和总裁办，并由党委副书记分管。因为1997年底潘宁在一次党员骨干大会上提出要搞企业文化。当时企业内部没有几个人接触过系统的企业文化，但兵马未动，粮草先行，架子先搭起来，于是就有了由原宣传科人马搭建的企业文化科。企业文化科最初的职能是什么呢？似乎并不不明确：“推进科龙企业文化建设”，至于怎么着手建设，分几步走，大家都缺少概念。于是，企业文化科的工作就带有很强的摸索(探索)性质。 企业文化初期是做一些宣传发动工作，包括培训教育，效果是不错的。员工们开始对企业文化有了感性认识。但是请了顾问公司后，无形中给科龙文化做了一个假设，那就是：科龙以往没(深度)文化，科龙人需要大力灌输基本企业文化知识。虽然科龙人口头上并不这么说，但行动上接二连三地发动、造势却表达了这种声音。如今回过头来看，这种假设显然是错误的。顾问公司对企业历史上已形成的优秀文化撇在一边，而试图建构一个全新的上层建设体系，所以，就出现了《文化纲领》对战略、组织秩序等都有所涉猎，摊子铺得很宽，搭起“一张皮”之后，具体用什么骨肉支撑，始终没底。整个纲领从头至尾，通篇都是理念，就是找不到操作上的引导，也拿不出实质性的东西。譬如，“完美理念”中很多条款是人力资源导向的，但是怎么样让人力资源制度的建立遵循这些导向，如果违背了该怎么样，由谁去督导执行，企业文化科并没有被赋予相应的权力、权威。所以，曾有一段时间，科龙的文化理念只能让大大小小的活动去支撑。就好比一个河道里的水，大的波浪毕竟是少数，更多的则是平静的潜流。文化活动好比大波浪，日常管理才是真正的小潜流，只有潜流对河床认可，才可能顽强地、坚韧地把水流带到大海。 过去科龙企业文化科的职能大致如下：导入文化观念，制作文化理念，进行文化活动策划，搞企业内部宣传(报纸、墙报、标语)，VI制作等等。可以说管了很多琐碎的事，而真正研究企业职能需求与文化接口方向的，反而严重缺乏。纲领里第一条就说了“文化为经营服务”，但是怎么服务呢？没有下文。 分清紧急的事与重要的事，永远是埋头做事的首要前提。一个开着自己小车上班参加经营班子会议的高级干部，如果路上车胎扎破，补胎当然是紧要的事，但如果他守着车等补好胎再去开会，这样行吗？ 企业文化建设同样要分清重要的事和紧要的事。同样要认识到自己的能量，该做什么，不该做什么。否则， 就算什么都做，也可能处处不讨好。 笔者以为，企业文化建设工作的主要职能应该是：建立文化品牌。这个品牌相对独立，但又完全建构在对企业各个方面信息的收集、分析、提炼、整合的基础上。也就是说，内部活动只是过程，外向传播才是目的。可是品牌怎么建立呢？笔者以为： 第一， 必须形成清晰理念。即对企业的价值观、战略规划、人才观、质量观、市场竞争观等都有明确表述，并形成一个务实、充满个性、比较前卫的理念系统，建立详细的企业历史文献、英雄典故和事件的综合档案，象精通十八般武艺一样，在任何场合，都可以条分缕析，游刃有余，充分展示企业领导对企业的全方位驾驭能力。 第二，狠抓集团形象宣传。目前科龙的对外公关宣传，似乎“沦落”为单项营销宣传。“见碟摆碟，有碗放碗”，或者“头痛医头，脚痛医脚”，多数时间都只局限于一事一议一通报，做出的零星新闻虽然总量可观，但彼此孤立，资源割裂，一看就知道缺乏整体策划和长远考虑。企业文化科可以逐步在外向宣传系统化方面下些功夫。至于传播通道或网络的建立，在现代“交易”社会也并非难事。 此后，企业文化建设的工作职能才是抓内部管理。如通过内部网络的建设，沟通渠道的扁平化管理，抓好内部信息的收集、整理，并提供给领导决策；组织策划相关文化活动，以增强企业凝聚力。 在舆论导向的把握方面，内部刊物应勇于创新，加强策划，担负起更多的监督作用，造成批评与自我批评风气，使得流程管理和制度管理本身更加完善。把《科龙人》办得与企业地位更相称，作为科龙文化品牌的窗口直接向外展示。 笔者对科龙给予了足够的热心和关注，当然提出意见和批评的目的无非只有一个，那就是希望现在的科龙能够尽快地走出低谷，补充变革损失的元气，重新树起一面旗帜。 原文发表于《智囊》2001年第二期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
