自恃雄厚的财力和横扫世界市场的经验而妄自尊大。进入中国市场之初期，惠尔浦十分狂妄地称“以前期亏损换市场”，以不计成本地抢市场、争份额为第一宗旨。

　　与北京雪花合资后，惠尔浦却要整体接收前身“雪花”的1500 名员工，虽开工不足，惠而浦每月仍要付给每位下岗待工的职工400 多元人民币的工资，造成合资公司高报酬、低效率。

　　为显示其世界名牌家电的形象，办什么事都要体现出大公司的架式。冰箱没有生产几台，一线生产人员却达到1200人，并规定公司所有出差人员住宿不得低于三星级标准。惠而浦雪花公司的管理宽松，如国内外长途电话不管公事私事随便打，每年的电话费高达200万元。

　　惠而浦要求冰箱生产所需的原材料全部进口，还要到原料的最佳产地去买，并且从不还价。原料虽好，价格却比国内高近一倍，导致产品成本居高不下，也使产品缺乏竞争力的主要原因之一。

　　为了赶上“无氟”冰箱的战车，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使6万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。实际上花了那么多钱，就象是仍进水里一样。因为产品开发到产出周期长，延误了产品的上市时间，市场也已经失去了。

　　大多外国公司进入中国时，都是先选好几家代理公司作为自己产品销售的主要渠道，但是惠而浦却自起炉灶――扬短避长。没有利用水仙现成的销售网络去推销产品，而是花大价钱建立了自己的销售队伍和销售渠道，而且试图一步到位，急欲控制市场，浪费了大量的人力物力。

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：勇者无惧，再施“新攻略”(1) 8

相 关 文 章（共6篇)

向左向右，惠而浦中国之路 （2009-11-10, 《成功营销》，作者：洪仕斌） 把脉惠而浦中国未来之路 （2004-06-09, 中国营销传播网，作者：叶秉喜、庞亚辉） 惠尔浦回购水仙：美国家电中国市场转向 （2002-07-12, 中国营销传播网，作者：罗清启） 2002年中国市场家电品牌影响力50强排行榜 （2002-06-21, 中国营销传播网，作者：罗清启） 跨国巨头六步做“土”中国市场 （2002-01-25, 中国营销传播网，作者：罗清启） 力不从心的鲤鱼：展望2001年中国家电企业的跨国经营 （2001-01-11, 中国营销传播网，作者：石川）