5、6年的市场跌爬滚打，一直在中国市场大门口徘徊的惠而浦终于有了新的动作。在经过周密的市场调查之后，去年10月份，惠而浦除了挟带“水晶灵”系列洗衣机、“火精灵”系列微波炉之外，还在冰箱市场杀了个回马枪———推出“领鲜”系列冰箱，时隔4年之后，惠而浦又重新加入对中国冰箱市场份额争夺战。

　　惠而浦这次声势浩大的造势活动，显然是有备而来。这一次，惠而浦不再一味地强调它所拥有的一流的技术，而强调得更多的是“很重视消费者”、“很了解消费者”。施德承说：“我们的哲学是，从消费者的需要出发而不是单纯从技术出发。尽管这些技术非常先进，令人振奋，但是归根结底还是要看这些技术能否为消费者带来更有意义的产品。”

　　至此，惠而浦最新的“中国攻略”已基本出笼：以微波炉、洗衣机为主打方向，冰箱、空调（由科龙贴牌生产）为侧翼，构成的群体作战方式，正以锐不可挡之势俯冲下来。

　　在策略上，惠而浦不再是一个横冲直撞“有勇无谋”的形象，而是积极运筹，以崭新的形象迎接更大的挑战。

　　一、提高市场反应能力，加强灵活性。当年惠而浦来中国时，我国的家电市场竞争异常激烈，国内厂家牢牢控制了大部分市场，而且惠而浦更本没把国内的同行放在眼里，轻视竞争对手，而自己又一筹莫展。就在它认为在中国市场上没有竞争力的时候，不得不撤退。

　　新攻略的实施也是惠而浦在认为自己有了新的优势，它看到了中国家电市场已经显示出疲惫的状态，在这时候它重新进入中国。施德承在解释为什么再次进入中国市场时说过，中国家电市场经历了激烈的价格战后，许多家电企业已经显出疲态，价格战会给他们深刻的教训，他们不会再掀起价格战，或者已经没有能力再打价格战，在相对平静的时候进入，惠而浦会面对一个较公平的市场，不用去应付价格战。惠而浦重返中国市场也显示了其灵活的机制和市场反应力。

　　二、重视市场调研，力图跨越文化障碍。国外公司在中国都会遇到跨文化所带来的不适应症，而浦在来中国之初并没有认识到这种问题的严重性，以为有了雄厚的资金实力和全球战无不胜的扩张经验就可以一举拿下中国市场，虽然表面上惠而浦称“还没有在中国大起，所以也没有大落过”，这只不过是一个美丽的籍口而已。

　　有了以前的经验教训，惠而浦在中国更注重消费者，把消费者放在企业行为的核心部位。在实施新的战略之前，惠而浦不惜重金在中国市场上进行全面的调研行动，以了解中国消费者的消费习惯包括使用家电的习惯，并研究各类型的细化目标客户群，为他们度身订做产品。如在重返中国冰箱市场之前，在中国的几十个城市对消费者做了细致的调研。这就使得惠而浦今后进行个性化的品牌传播、提高售后服务和产品研发有的放矢，避免盲目性和掉进本土化陷阱。

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