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较量——我国笔记本电脑市场竞争风云 7 上页：“芯”之决战 渠道是阵地上的战壕，是桥头堡，对任何企业来说是一件生死攸关之大事。 面对WTO，渠道变革的帷幕已经拉开。2002年是IT渠道重新洗牌的关键一年！ 2002年1月12日，方正在深圳召开以“与时俱进，再创辉煌”为主题的渠道盛会，进一步夯实其“星火燎原”的渠道计划，继续推行笔记本电脑的专项渠道政策。去年IT市场的普遍低迷让许多业内人士不堪回首，但方正取得了骄人的业绩，方正颐和笔记本电脑逆势而上，销量节节攀升。为了应对更激烈的市场竞争，在今年初就未雨绸缪，定下渠道发展的大计。 2000年国内笔记本电脑市场是一个高速增长期，市场上波澜不兴。到了2001年，局势骤然紧张起来，笔记本市场再掀惊涛骇浪、杀气腾腾。 IT渠道大鳄IBM早在2000年就开始在国内推出面向二三级城市PC市场，旨在服务最终用户的“蓝星计划”。厂商战斗的号角已吹响，渠道中的经销商也深受鼓舞。到2001年7月份，IBM PC的经销商数量增长50%，IBM笔记本在中国占到27%市场份额，成为当时国外笔记本电脑在国内市场销量最大的一个品牌。 渠道转型是2001年IT行业一个被普遍关注的事情。为了应对专业卖场和直销模式的挑战，联想将旗帜鲜明地打出“店面服务+精密分销”这张牌，把自己推向一个新的起跑线。从2001年5月起，联想推出大规模的渠道转型计划：“手牵手”活动、划分功能型渠道、营建“1+1”精品店销售网是其中的核心内容。 在IT业，渠道扁平化已成一股扑面而来的浪潮。在渠道战略上，联想把渠道扁平化的重任更多压在了专卖店身上。专卖店已成为联想笔记本电脑销售渠道的主力军，在转型中，联想1+1已走出电脑城，逐步深入到社区中，与社区居民打成一片，向他们提供优质服务，并广泛参与到社区的活动中，通过这些手段增强联想专卖店的亲和力。 作为最早进入内地笔记本电脑市场的台商伦飞，2000年将原来的分销代理制调整为21家分公司对一线经销商管理制，并实行了黄金渠道经销商计划。2001年，伦飞进行渠道调整，采取立体策略，把台湾成熟的网络营销平台移植过来，建立起沟通整体渠道销售的电子商务平台，通过自有网站、专业门户网站在线销售，实行线上线下立体销售。 在进入内地市场初期，联宝笔记本电脑采取的是在各地建立3C专卖店的策略。1999年他们将渠道策略调整为层层代理制，并从多产品销售变为笔记本电脑专营。2001年，笔记本电脑市场风云突变，竞争更加激烈。为适应竞争形势的需要，联宝又将原来的总代制改为渠道分销制，并将专卖店调整为在经销商店铺或卖场开专柜形式。 2002年被称为“笔记本电脑年”，有种种迹象显示，笔记本电脑市场已成为本年度增长势头最迅猛，竞争最为激烈的市场。新惠普公司成立后，为应对众多国内外笔记本电脑厂商的进逼，强势出击的中国惠普公司精心推出的“飓风行动”。在渠道方面，惠普笔记本电脑推出了独特的“赛马制”而非“相马制”渠道战略，即谁有能力谁就可以与惠普结为合作伙伴，而非由惠普指定谁是自己的合作伙伴。此举是为进一步确立其在中国笔记本市场的领先地位。 为确保提高胜数，NEC笔记本在国内先择了三个总代理商：恒昌、和雍以及杭州美承。恒昌公司在全国范围内已经建立了三十多家“NEC笔记本销售连锁店”，其规模与范围囊括了国内的重要省份与城市。和雍公司则采用直销的方式，从而直接面对行业用户进行笔记本电脑的销售和推广。在建立连锁专卖以及行业直销的同时，NEC的第三家代理商——杭州美承公司进行笔记本电脑的传统分销业务。NEC笔记本建立的三个稳固的市场据点，进则遥相呼应，大战一场；退则固守一方，相安无事。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：价格战的恶浪(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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