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弱势品牌操作市场的实例
7 上页：为什么要去SARA LEE 入职的第一天，我在上海的中国总部，销售和市场总监、全国销售经理、现代渠道发展经理、人力资源经理、各个产品经理、销售控制经理、信用控制经理一个个的轮番给我介绍和培训，在会议室里，听课的只有我一个人，他们每个人都对我很友好，仿佛看到我就觉得浙江的销售有希望了——这自然也给了我很大的压力。受完了这一天的培训，我回到了自己的城市，开始了新的工作。 上班的地点是在经销商的公司里，这让我有点不大习惯，我还是第一次做这种“嵌入式管理”。我手下，有四个“兵”。但是公司已经告诉我这四个“兵”已经被公司列入解雇名单了。开始的第一天，确实感到有点茫然，公司的产品、报价单还需要熟悉，经销商的公司也需要熟悉。零售网点也需要熟悉——虽然这个城市的零售网点我是再熟悉不过了，但是产品已经完全不同了，我再也不是和巧克力、宠物食品打交道了，我现在要做的是奇伟、金鸡鞋油、可丽清的清洁剂和猎杀杀虫水。上班的第一天，我和经销商的总经理，部门经理和业务代表一一做了简单的自我介绍，然后又仔细看了如同天书一样的对帐清单。我已经认识到，我要接手一个烂摊子了。经销商在第一次见面的时候就开始给我“吃药”了，我默默的听着，没有发表什么意见。因为我相信，机会是谈不出来的，市场的机会点，一定还是在市场里才能找到的。 第二天，我约了其中的一个业务代表出去跑店，在前一天，我已经检查了她的跑店路线。当时正是猎杀杀虫产品开始新的一轮铺货的时候，杀虫产品是个季节性很强的产品，如果不抓住时令，就会错过一年的销售机会。我们首先跑的是一家中型的超市，在这个超市里，陈列着我们公司的一个货架，但是问题是位置不大好。业务代表向我解释说，这是由于别的位置已经给雷达、必扑等强势品牌占满了，所以得不到好的货架位置。但是位置真的就是这样不能改变了吗？为了给这个业务代表上课，我把放在最好的位置的必扑的货架硬生生的搬了出来，然后把我们的货架塞了进去。超市里的理货员显然是弄不懂我们在干吗，奇怪的看着我们，被我们这样硬搬货架的举动吓了一大跳，但是这个时候，我们已经搬好了货架，并且在货架后面加上了固定的钢丝。这时候来了一位必扑的经销商的业务员，看到自己的货架被搬了地方，也楞住了，但是她还是无奈的看着猎杀货架后面死铆着的钢丝，不知道如何办才好，我对她说：“现在开始这是我们猎杀的位置了，我们一定得放在这里，你自己看着办，可以去抢雷达的位置，但是你不能抢我的位置，因为我一定还会再抢回来的。”日化行业的销售人员很少能见到这样“野蛮”抢位置的人，玛氏的工作经历，融入我血液中的绝对不是花钱买陈列的概念，而是动手抢陈列。这次的实地指导，给了业务代表很大的启发，原来，在日化行业里还可以这样动手抢位置。 在几天的跑店之后，我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况，也灌输给了经销商一些陈列的基本概念，这时候，我要开始给我的经销商上课了，要他知道他必须做到如何的分销标准以及怎么去做。针对弱势品牌的现状，我制定的分销标准基本是“跟随”的战术。 奇伟是如下的陈列标准 1）凡是有红鸟产品的商店必须陈列奇伟 2）紧靠红鸟 3）陈列面不得少于红鸟 4）区域化陈列 5）快销的黑色必须是普通品种2-3倍的陈列面 家居清洁产品的陈列标准 1）AB类店100%分销。A类店要出齐所有SKU 2）C类店选择快销产品 3）紧靠当店最快销的产品（比如庄臣或者蓝月亮） 4）快销产品必须是普通产品2-3倍的陈列面 猎杀在销售季节的陈列标准 1）AB类店100%分销，出齐所有SKU。 2）C类店选择快销品种 3）紧靠雷达 4）快销品种应是普通品种2-3倍的陈列面。 在制定陈列标准的时候，我给经销商和业务代表讲了2个小时的陈列课程，详细解释了为什么我们要如此重视陈列，陈列能为我们带来什么样的好处。并且规定市区的所有AB类店必须记CALLCARD。所谓的CALLCARD，就是记录商店进销存的表格。很多时候，业务员出去一天就是“放洋”了一天，究其原因，是因为没有很好的报表管理系统来规范他们一天的行为。而CALLCARD是很难伪造的东西，因为可以从经销商那里的开单数据和商店的实际库存中检查。除了CALLCARD以外，我还要求业务代表记录每天的建议定单数，也就是在商店里拿到的定单。对于跑店路线，我也重新做了划分，给每个业务代表都加了码，并且规定这是一周做循环的，不允许有变动。陈列标准、CALLCARD、跑店路线图、月度和周工作计划和REVIEW、日定单报表，我自己做了这些基本的销售表格，每天检查业务代表的工作并对他们的工作进行指导。 第 1 2 3 4 5 6 7 页 下页：万家福是必须要进的 8 关于作者：
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