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中小型医药企业如何在短期内增加销售额 7 上页：第 4 页 第四个问题：市场经理和下属人员如何融合和合理分工。 要解决这个问题首先应对市场经理和销售人员的优势和劣势进行分析。市场经理由于在公司的时间比较长，经过自然选择之后，留下来的人都可以说是公司的精英，对公司现有的管理模式和销售模式比较熟悉，同时对市场情况的把握程度比较准确，他们同医院和商业都具有较好的关系，是公司重要的人力财富。但市场经理的不足之处也是显而易见的，其中最重要的一点在于因为自己的丰富经验和相对较好的收入往往促使自己不愿意再冒险尝试自己不熟悉的东西，对于未知领域的注意力和持久性往往不足，而现在社会是一个迅速发生变化的世界，停止努力，转瞬间先进会变落后，成功会变失败，生活在过去的成功和辉煌中，衰落是不可避免的。同时，一个人的精力始终是有限的不可能将所有的事情都做到最好，不可能也没必要，老将们的宝刀应该用在能够充分发挥其作用的地方，比如商业运作、重点医院开发和人员管理上。 下属人员的优劣势正好和市场经理相反，他们普遍由于进入时间不长，对公司整体的情况还不是很熟悉，其中相当大一部分人甚至对药品销售都不太熟悉，这使得他们在日常工作中短时间内很难做到让他们的市场经理们满意，但他们同样具有的优势也是明显而突出的。他们中大多数具有较高的热情和求知欲，能够挑战未知的领域，对于某一项工作能够持之以恒的做好，做细。他们中有的人将被淘汰，但余留下来的人将通过各种磨练迅速的成长起来，成为市场未来销售的主力军。因此，我们应该给予他们更多的期待和宽容，关心和指导，帮助和支持，使他们迅速的成长起来，成为公司和市场的栋梁之才。 在各种资本投入中，人力资本是最重要和最具核心地位的投入，人力资源的培养是一项长期而艰巨的任务，它需要公司和市场所有人员的共同努力，人的问题解决了，我们的增长不是50%，而是80%甚至100%，如果人的问题不解决，我们的增长很可能只有20%、10%甚至零增长、负增长。 如何才能建立良好的人才产生机制，迅速使得各种人才能够脱颖而出呢？我想从海尔的用人观中，我们能够得到一定的启示。 自古都是千里马常有而伯乐不常有，而海尔用人观认为人才只是一个相对的概念，用对了地方，人人都是千里马，用错了地方，越是能干的人其破坏力反而越强。人才的关键在于用人者，而非被用者。这就对我们的领导者提出了较高的要求，它要求市场经理在对下属的工作安排上应该针对其各自不同的特点，分别安排他们从事市场开发、商务运作、临床支持和OTC等方面的工作，做到有的放矢。 如何确定人才的优劣呢？海尔人提出了著名的“赛马不相马”理论，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，不进则退的斜坡理论正是支持海尔人才观的重要依据。“赛马不相马”的人才理论，客观上促进了各类人才的产生和不断的进步，是我们值得借鉴的重要方法。 在市场的内部也应该建立起类似的人才机制，通过竞争促进各类人才能够在各自的工作岗位上得以进步，并获得足够的认可。 具体来说，现阶段建立竞争机制可以先从目标管理着手，即每月由市场经理和下属人员一起结合市场和下属人员的实际情况制定具有一定竞争力，但切实可行的目标，比如，销售量、医院开发、药店进货数等各项客观的可以考核的数据。每月考核，决定绩效工资，每个季度考核可以作为奖金发放和职位升降的重要指标。考核本身不是目的，它的目的在于促进市场人员能够更好的制定计划，实施计划，并从具体的工作中得到进步和发展。 总结以上观点，可以用几个精练的语言进行描述：中心城市、二级市场；老产品、新产品；医院渠道、零售渠道；市场经理、市场人员，他们贯穿了销售市场、销售品种、销售渠道和销售人才的各个方面，在有效的将以上四个问题的八个方面的工作做好之后，市场销售的快速增长将不再是一个美丽的梦想。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： yjbzyl@sin.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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