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格力电器的销售模式以及引发的思考 7 上页：厂商联合体是一个什么样的形式 格力电器的区域性销售公司的营销模式经过几年的运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。业绩说明一切，在全球经济不景、国内消费拉动不足、家电行业刀光剑影近身肉搏、年报赤字一片满地哀鸿的环境之下，格力电器股份几年以来几乎靠单一产品而实现的业绩稳步增长与这种模式的实行有着重要关系。 这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：一是厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势；二是有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；三是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红；四是凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式节省了大量的编制销售人员的工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及数量观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。 格力的“年终返利”政策始于1996年，也是在那一年格力在全国确立了龙头老大的地位。那一年，空调市场市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，还是亏本，当时格力也很艰难，钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，经研究，格力决定拿出一个亿返还给经销商，一年下去，第二年经销商就很看重格力。近几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。 格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式，很多人对返利不明白，谁返，怎么返？在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。 第 1 2 3 4 页 下页：厂商联合体的优点与缺点(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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