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“马可波罗”带大经销商 7 上页：神奇的小册子 有了规范的小册子，就要对经销商进行培训，将之付诸市场操作。 对经销商最初的培训是区域性培训。以前每年的经销商会议，经销商们往往是吃喝玩乐，几天功夫就过去了。从1998年开始，唯美将经销商会议的时间拿来培训，每年两到三次。除此之外，区域培训还包括到具体区域，例如上海市场做得好，则组织全国的经销商集中上海交流学习；天津的工程做得好，刚组织全国经销商现场参观，感受体验。另外，唯美还成立了临时培训站。如华东地区有江苏、上海、浙江三个地区，就在上海设立临时培训站，把总代理、分销商、专卖店人员等拉过来，搞一个专门的培训。 到了1999年，唯美的具体做法又开始改变了。此时的唯美正在提倡厂商一体化，这种一体化包括了五个方面：1、产品开发一体化，由客户收集产品，竞争对手、消费者等方面的信息，反馈给生产商；2、市场开拓一体化，厂家的业务员辅导经销商建立下级网络及开拓市场；3、市场管理一体化，防止市场窜货；4、风险承担一体化，无论做任何投入，厂家要投，商家也要投；5、优势互补一体化。这种厂商一体化的思路使唯美的培训更加精细与具体，开始按客户来精耕细作。 唯美将客户分成几个等级，有些是必须培训的，有些是要求培训的，还有的则是自愿培训。每次这类培训都会将总经销下属的分销及专卖店人员全部叫来，根据该区域的实际市场情况，提出问题与解决方法，这实际上也成了一次诊断会，针对性非常强。 随着唯美在业内名气的一天比一天响，其手法逐渐被别的企业采用。王尚平认为，唯美保持优势靠的是差异化，因为只有渗透到终端的培训才是有效的培训，唯美层层推过的培训与其他模仿的企业在深度不同。另一方面，唯美的培训内容经常更新，更深入具体。 良好的培训不但有效地提升了经销商素质，改造了经销商理念，而且还成功地将单纯的买卖关系在一定程度上转化为“师生关系”，将供应厂家改造为经销商心目中的“经营管理母校”，从而树立了唯美在经销商心目中的权威地位。 第 1 2 3 4 页 下页：提起经销商的学习兴趣&让经销商忠心耿耿 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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