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“马可波罗”带大经销商 7 上页：建立“经营管理母校” 许多行业的厂家都面临着这样的问题：经销商的文化素质普遍较低。“像我们这种行业80%的经销商都是洗脚上田做起来的，为什么第一代经销商到现在差不多都完了呢，就是因为他们捞到了第一桶金之后，因为素质太低而乱花钱投资，造成了失败。”王尚平说。但是，要让公司的策略要得到正确的贯彻执行，必须让经销商主动接受培训，使之与厂家一起成长。 王尚平总结出了两条培训经销商的原则。首先是要提高经销商学习的兴趣。唯美以前让经销商前来接受培训，经销商的反应一般都是：“我没有时间啊，很忙，来培训就会误了生意。”王尚平认为，经销商往往有奶便是娘，一定要让经销商学习能够看得见，能够马上见效的内容，而不能搞一些虚无的理论。这要求讲师在讲课时一定针对经销商最想解决的问题进行。“他们回去一用，如果见效，第二次来得比兔子还快。”王尚平说。 其次是要在经销商中间营造赶学比超的氛围。例如说在培训中介绍某个地区的业绩，实际上这些业绩经销商之间已早有所闻，看到别人的好处，经销商自然就会认真投入。 随着唯美的发展，昔日弱小的经销商们大都成了陶瓷行业在区域市场的大哥。这些经销商于是成为了别人挖角的对象。但唯美的经销商在业内却是有名的“铁桶一个”，怎么打也打不进去。王尚平认为，除了这些经销商是与唯美共同成长之外，唯美在提升经销商的忠诚度方面做了大量的工作。 经销商的忠诚度建立在两个基础上，一是利益，另一个则是文化纽带。在利益方面，马可波罗的经销商利润大概是其他品牌的两倍。高出一倍的利润来源于唯美对于经销商非常严格的窜货管理。马可波罗严格规定各个经销商的区域，严格规定每个区域的标价、最低零售价和分销价，实行统一总经销价，分区域的统一分销价与最低零售价，这样就避免了因窜货而使经销商利益受到损害。 在对待经销商方面，唯美实行透明化的管理，成立了唯美商会，商会的内容是商商交流。许多企业非常害怕商商交流，原因就在于企业对经销商的政策不一样，一交流就穿帮了。王尚平认为，企业与经销商的规则很重要，经销商关心的一是价格，二是返利，三是广告投放，在这方面一定要让规则透明化，建立起经销商与厂家之间的信任关系。 但利益只是一个方面，与经销商之间一定要建立文化纽带，实施情感营销。王尚平接触了大量的经销商，最大的感受就是光有钱还不行。他将此比喻为两人结婚，不光是看眼前有钱，而更要看对方是否有前途以及两人的感情基础。因此，利益与文化之间，并不是孰轻孰重的问题，而是要权衡，这样经销商会给出他心目中的总分。 唯美从不轻易开除经销商，而是强调对经销商的责任，经销商做得不好，唯美只是缩小它的市场范围，并帮助其集中精力做好部分市场。实际上，经销商做大之后，有的会继续保持忠诚，有的则是转做其他品牌，而更有些经销商转而做自己的品牌，马可波罗则被放到了不起眼的位置。唯美对于后两者都采取了一些防患于未然的措施。为避免“店大欺客”，唯美每年在调整经销商的区域之时，还要综合考察对方的忠诚度，有实力且经营水平强但忠诚度不高的经销商，唯美不会任其扩张。对待一些经营自己品牌的经销商，唯美的策略一是收购，使之成为自己互补的产品，如经销商华耐所生产的“罗丹”品牌，不适合的，则与之结束合作。 唯美对经销商的宽容与诲之不倦的培训辅导，换来的是经销商的满意、忠诚与配合。其提倡的“厂商一体化，合作长久化”真正得到了体现。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为赢周刊记者，联系电话：020-34219041、13922412204，电子邮件： pingshao@16.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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