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“马可波罗”带大经销商 “培训的作用不仅限于培训知识，更是提高执行力的一个重要手段。中国企业缺少的并不是创意，有些方案写得相当漂亮，但一到终端就等于没有了，这是企业缺乏渗透到终端的培训的体现。”出自唯美并获得第二届营销人金鼎奖杰出营销培训经理的王尚平开门见山。 在1994年王尚平毕业加盟唯美时，唯美正处于资不抵债的绝境。当时唯美与经销商的关系，用王尚平的话来说是“钓鱼”，随意性很强，哪一个客户要货就给哪一个，小的客户是现款现货，大的则是赊销，但赊销又没好好地管理，造成了一定的混乱。其后的几年间管理有所加强，但真正完成开始体系化操作的，是在1998年王尚平担任市场部经理之后。 王尚平采取的是与经销商共同成长的系统策略，他认为，经销商做产品有两个主要目的，一是赚钱，其二是学习成长，管理经销商一定要从这两个方面出发来考虑。 “经销商是培养出来的，而不是找的。”王尚平说。 在唯美的成长初期，市场知名度还非常低，想和实力雄厚的经销商合作几乎是不太可能。这其实跟相亲一样，当你看上别人的时候，人家却嫌你条件太差。即使对方愿意卖你的产品，也会将产品放在不起眼的角落里。 在这种情形下，唯美最初的经销商实力都非常有限。以杭州一个经销商为例，当时的启动资金才30万元，仅够装两车的货，甚至连开个专卖店也够呛。实际上，启动资金在8万、10万的经销商也不是少数。没有大经销商支持，无疑是许多弱势品牌在成长初期面临的大问题。 唯美决意自己培养经销商。许多厂家与小经销商合作都非常不甘心，常希望自己在壮大之后再“傍上大款”，但唯美一开始在行动上就选择与经销商同成长，这一点尤其体现在对经销商实行赊帐的政策上。 在陶瓷行业，绝大部分企业都是采取现货现款的交易方式，很少愿意冒赊帐的风险，尤其是对实力弱，合作不长的经销商，因为这类经销商最容易交不出款甚至卷货而逃。但是，这些实力弱小的经销商，如果没有厂家的资金支持，又往往难以快速壮大，更关键的是，现货现款的交易方式往往代表着一次性的交易，双方的合作关系非常脆弱。 但王尚平认为，如果用共同成长的眼光来看，赊销并不存在多大的风险。他举了一个例子。一个客户启动资金30万，销售额逐渐做到500万元，如果此时他欠下30万货款不还也没关系，因为公司实际上已经做了500万的交易额。原因是经销商有钱赚自然会投入，就会像流雪球一样越滚越大，这对公司是非常有利的。因此，问题的关键不在于是否有风险，而在于公司能否让经销商赚到钱。基于这个考虑，唯美对待经销商无论大小，都实行赊帐的政策。 赊销政策使经销商获得了发展的资金支持，经销商先赢，实际的最大赢家还是唯美。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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