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“七匹狼”玩转多元化 7 上页：第 1 页 作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，显然，多元化的时机选择就显得很重要。过早多元化，不仅会提高企业经营风险，也将影响主业发展；过迟多元化，则会贻误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。 西方经济理论指出：一家成功的公司，其70%的资金应集中于某个行业；在对该行业的开发中，至少应有70%的资金应集中于某一类主导产品；而公司要形成规模抗风浪，其主导产品要力争达到70%的市场占有率。 这个理论也就告诉了我们如何选择多元化的时机：选择多元化一定要在主业有充分的竞争优势后才能进行。 七匹狼公司于1990年成立，当时发达国家正开始把服装生产这一劳动密集型产业向第三世界转移。同样的衣服，中国的布料、中国人加工、贴上外国的牌子，价格就要翻上好几倍。 品牌的巨大价值给了七匹狼人启发，在公司诞生之际，抓住品牌意识还未进入大众消费行为当中，服装行业市场的细分还未真正形成的现实情形，七匹狼主动采取市场细分策略，进入男装领域。 在市场拓展上，七匹狼一反传统的营销思路，逆势而动。首先把目光瞄准上海这一“窗口”功能城市，并重点以一百、华联等形象优良的商场作为突破口，并将七匹狼男装与进口男装精品并列在橱窗里出售。事实证明这步棋走对了，七匹狼男装以它特有的青春、豪情、舒适、优雅征服了上海的消费者，迅速打开了上海市场，在当地出现了指牌购物的现象。 由于上海市场拓展的成功，七匹狼品牌的知名度和美誉度一路攀升，并迅速向全国市场推移，在短时间内便成为服装行业的强势品牌，七匹狼茄克也被誉为“茄克之王”。1993-1994年两年，七匹狼在茄克市场的统领地位已基本确立，为了改造产品的行销通路，通过谨慎思考，七匹狼大胆在分销策略上采用直营连锁和国外已发展成熟的加盟连锁两种方式。 按照以往业内的传统作法，大都是先有产品再找市场。而七匹狼却反其道而行之，通过每年两次的推介会，将全国零售商、代理商请来“试鞋”，又采用特许加盟的方式，与他们组建连锁店铺。总部与各地连锁店实行网络管理，使上货和配货及时进行，从而大大降低了营运成本，实现了“无资本扩张”。 从上述七匹狼所获得市场的认可，我们可以发现，当七匹狼开始进行多元化操作时，主业男式服装茄克已是同类产品的第一，占有着极大的市场份额。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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