|
|
|
|
品牌得失之道
我十一年的从业生涯中有七个年头与品牌息息相关。三年的市场部经理、总监的职业生涯使我有机会系统地接受来自国际广告公司与本土4A公司的品牌启蒙教育，在不完全经济条件下操作着中国式的品牌建设，而四年的本土4A广告公司的从业迫使我必须将品牌作为自已终身职业，于是总结、归纳、回望我的品牌之路，提升、提炼、提取中国本土及跨国公司在中国的品牌得失成为我现在最紧迫的任务。 随着中国经济的飞速发展以及社会主义市场经济体系的初步建立，品牌作为企业最重要的无形资产越来越引起经营者关注与重视，企业家开始理性地思考企业品牌的未来。同时，跨国公司经过对中国大陆本土文化的融合、思考、把握开始形成了在中国市场建设品牌的准确思路，本土公司与跨国集团在多个领域形成了直接的，面对面的交锋，品牌在竞争中的决定性的影响日益显现。总结思考中国企业现阶段品牌建设模式对引导中国企业开展品牌营销有着举足轻重的作用。 就中国本土品牌而言，目前的品牌建设大致呈现五种状态，第一，品牌导入状态。这类企业主要负责人对品牌有一定的认识，希望从一开始就导入品牌理念，推动企业在品牌建设层面拥有较高的起点。这类企业我认为 要力避定位太高，不要在一开始就陷入品牌假大空现象。特别要防止伪劣广告公司伪品牌理论的武装；第二，重战略轻战术。由于选择的品牌服务公司不同，导致在品牌建设思路上出现一些差异。一般地，纯国际化运作的品牌管理公司会比较重视战略层面的思考。他们有着丰富的国际品牌管理经验，作业规范、工具齐全，但这类公司本土化思考能力往往偏弱，对中国大陆人文理念认识与把握容易流于表面，加之企业本身对品牌监控操作能力较弱，容易形成品牌建设的变形与走样。通常我们称之为“品牌空洞症”。第三，重战术轻战略。这类企业多选择本土公司作为品牌管理公司。本土广告公司十分谙熟中国市场，对企业的长远规划以及战略思考往往不够，但本土广告公司拥有锐气、创新能力较强，拥有强大的战术执行力，因此相对于其他企业而言，这类品牌往往很容易取得成功。由于战略方向的缺失，在战术执行上往往会出现一些自相矛盾的情形，品牌资产的流失比较严重，稍有不慎容易走弯路，这类品牌易患“品牌侏儒症”。第四，既重战略品牌规划又重视战术层面的执行，两者相得益彰，品牌资产积累速度较快，这主要得益于广告公司与企业的相互匹配。首先是广告公司的能力比较全面，思考领域比较宽广；其次是企业自身拥有一个强大的理解策略执行战术的品牌班底，两方面的因素使这类企业的品牌在中国市场上拥有独特的魅力，是如今十分理想的打造模式。第五，组织结构更换频繁，品牌断层明显，结构性调整幅度较大，影响了品牌资产的形成，这是针对比较动荡的中国企业家队伍而提出的一种品牌存在模式，客观地说，跨国公司在品牌塑造上十分执着、一往情深，中国企业在品牌建设极易受大环境影响，经常性移情别恋，特别是组织结构调整这类变化，就更加明显，这也是为什么国有企业经常会有明星品牌很难形成经典品牌的主要原因，形成这种现象的主要原因是背后深层次的人治文化，在传统的中国哲学中，企业家都会十分注重将自己的性格文化转化为企业的品牌文化，企业不是在制度层面思考品牌思想的延续性，而单纯地从个人人格魅力的角度去雕刻品牌，让每一个品牌都留下自己的烙印。其次是现存的企业制度，由于国企是国有资产，品牌经营者对投资品牌的风险意识没有到位导致品牌决策的草率，这类品牌易患“品牌断裂症”。 在我的从业实践中，这五种模式的品牌现状都有深刻的接触，特别是在竞争异常激烈的中国家电业品牌。亲密荣事达，策划新飞，接触万和，深度参与创维、规划新基德、竞标科龙使我对中国家电业品牌有着近乎全景式的了解，对竞争品牌的研究与跟踪使我在比较中获得许多独特的心理体验，追寻中国家电业品牌成长的轨迹对理解在中国市场打造品牌无疑有着十分有趣的意义。 关于中国家电业品牌价值的评判标准，目前有官方与民间两种形式。官方的国家经贸委曾给出量化的评估值，CMMS则根据市场参数确定品牌在消费者中的认可度，目前的品牌价值与品牌投入是否成正比，企业如何把握品牌投入与品牌增值的关系是企业关注的要点，也是品牌管理公司需要准确回答的问题。 品牌建设投入与品牌资产的积累。90年代，是中国家电企业满腔热血投入品牌建设的重要时期，品牌投入与产出效果如何，我们采访了荣事达集团相关品牌管理人员。 荣事达的品牌建设经历了两个阶段，早期荣事达与本土4A广告公司合作侧重于战术执行层面的策划。广告运动较多地围绕销售进行，品牌积累相对较弱，同时早期的荣事达产品比较单一也影响了品牌塑造的力度。随着荣事达向综合性家电企业的迈进以及外资的导入，荣事达品牌形象也发生了一些变化，首先是国际广告公司带来的战略层面的思考，在操作上也比较注重国际上通用手法，但荣事达品牌打造也有一些缺憾，后期品牌战术执行力偏弱，对中国国情的把握不够，对原有的品牌资产的积累与继承不够，导致前期的一些品牌资产丧失，这一点值得反思。品牌资产的积累与继承，我们认为荣事达相对应该是比较理想的。有关量的考核我们有统计数据，但不够全面。 至于品牌价值的判断体系，到目前为止国内企业尚未形成完整的评估形式，因为品牌建设波及的面很广，按照经典的品牌理论，实际上品牌是一个几乎覆盖企业全领域的价值体系，在企业内部就极难判断，就外部而言，品牌是存在于消费者内心的内在价值，对其研究多是建立在样本判断，很难有绝对完整的量化比指标。同时企业在核算品牌建设的投入时多是从广告投入去判断，就这一点要想准确统计也是十分困难的。我们就这个问题与创维集团品牌主管进行了交谈。 企业对自己品牌的价值判断多是从企业自身作出界定。因为消费者对品牌的认知有着较多的不可控因素。特别是中国的消费者本身对品牌认识尚处在初级阶段，品牌的识别判断更加困难。企业作为品牌建设的主体更加了解自己品牌属性，更充分地了解品牌资源，对品牌方向的把握有着更准确清晰的思路。因此，目前的中国企业很多是主观地从企业的角度去判断品牌价值而在当前的中国经济状况下，我们认为这种方法还是行之有效的。这要求品牌管理人员有更加敏锐的市场与社会洞察力，善于将品牌内涵与社会潮流进行紧密关联，实现品牌价值不断提升。 与销售不同，品牌价值评判更多的是品牌组织架构建设上进行控制，科龙集团品牌管理部门是这样阐述自己的观点。 品牌属意识形态范畴的一种形式，需要在思想上、组织上、机制上建构合理的品牌体系，科龙品牌运用整合传播手段对资源进行整合，以谋求品牌的永续经营，科龙在队伍建设上突出培养意识，重视在全体员工中培养品牌观念，树立大品牌思想，在考核指标上科龙建立了一整套相对完备的考评机制：通过内部把关形成品牌价值评判标准。科龙的缺憾是多品牌管理经营存在平衡问题没有能解决好，品牌建设有厚此薄彼的情形，实际上我们在反思品牌管理时觉得，整合传播本身没有错，但整合传播对于单品牌管理的品牌塑造在效果上更加明显，资源优势可以得到更大的发挥，科龙应该在纵向上导入宝洁的品牌经理制，在横向上进行整合传播制，两者形成的平面机制是科龙这样企业能够全面打造品牌的机制。 在与企业交流合作中，我们感受到品牌的塑造在当前的中国家电企业确实存在很多困惑，作为企业对品牌建设的思考永远是现实大于理论，手段无所谓好坏，我们认为关键是运用方法的人是否有足够的把握能力，价值评判的标准来自于专家的直觉感受与企业敏锐的市场触角，没有判断能力的企业便不会有品牌梦想的实现，我们试图建立的品牌评判标准是一种函数，是一种思考，是一种触角，更是一种感知。 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
