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创维营销政策研究报告 7 上页：第 2 页 针对创维的营销政策，我认为，TCL的应对策略是： 1、 加强新品推出的力度和节奏，确保一线形成有竞争力的产品组合和经销商有利可图。创维的产品从本质上与TCL类似，走的都是品牌机路线，而不是长虹的“低价倾销”策略。2001年，创维之所以强占了大量市场份额，同TCL2001年新品推广不力，失去大好良机不无关系。TCL的HID在产品个性上的似是而非以及产品定位方面的问题，让网络的客户和消费者都摸不着头脑。蓦然回首，许多经营部几乎整整一年还是靠2000年的“新概念系列”在苦苦支撑。反观创维，新品推出的节奏把握的较好，且基本上沿着“100HZ不闪烁、健康环保”这条主轴在运作，再加上其在销售政策上的灵活多变，在局部区域超过TCL就不足为奇了。2002年，TCL网络各地缺乏“弹药”之声又不绝于耳，加强新品推广力度和品牌形象建设，是TCL巩固领先地位，反击竞争对手的当务之急。有了消费者中意的新品，让经销商能实实在在挣到钱，创维在销售政策上耍的一点小花招就不足为惧。 2、 加强终端销售力和售点建设，在卖场阻击创维的销售势头。创维的优势在政策，而TCL的优势在终端的销售力。创维的政策拉拢了经销商，增强了其产品销售的“推力”，则我们必须在争取产品销售的另一极——消费者上发挥自己的优势。毕竟，TCL的品牌知名度、美誉度以及忠实消费群体远远高于创维，而且是创维在短期内无法超越的。前几年TCL由于结构调整和KPI考核，控制网络费用的急剧膨胀而采取了紧缩政策，在售点建设和品牌形象推广方面投入相对减少，今年在开局良好的情况下，建议总部适当增加这方面的投入，同时相关售点要配备最好的促销人员，与创维展开面对面的竞争。在投入方式上，可改变过去由各经营部分散投入的方法，改由TV销售中心针对重点区域、重点市场集中投入的方法。特别是在对付创维、海信这些所谓“新生代”家电企业方面，由于他们不具备在全国市场上与TCL竞争的实力，在他们相对强势的区域给予其迎头一击，将使其大伤元气，而我们凭借整体市场的优劣互补，将无大碍。以TCL网络多年来积聚的营销实力，在销售终端是不会输给任何竞争对手的。只要我们在销售上压制住创维，让经销商赚到钱，以利益为驱动的经销商最终会倒向我们一边。 3、 TCL可参考创维的做法，在控制财务风险的前提下，提高销售政策运用的灵活性。例如在新品如HID系列等高档机的补差方面，提供3个月以上的补差保证，这样就能够确保经销商上样机，从而保证一线售点的铺货率。另外，在补差和返利方面，将考虑避免现有的“一刀切”的政策，对确实需要以补差和返利吸引经销商、促进销售的经营部，总部可不规定具体操作方法，而仅规定一个补差和返利的额度，如不能超过回款额的百分之几等等，其他由经营部自主操作。在铺货方面，对确实存在需要的经营部，可参考创维做法，要求分公司总经理及经营部经理交纳一定数量的保证金，而后适当放宽铺货限制。 4、 TCL有“软肋”，创维同样有。创维的“软肋”就在于他的人才。作为一个私营企业，为了克服某些方面的不利影响，创维不得不以高于同业水平的薪酬留住其赖以生存的人才。而一旦其高层人员出现变动，将对其造成致命的影响。2000年陆强华携几百名高管的出走曾经给创维带来了不小的冲击，要不是杨东文临危受命，并作出重大调整，创维也不可能成为今天的模样。现代企业间的竞争很大程度上是人才的竞争，TCL经过两年多的调整，已重新走上了稳健发展的道路，新的考核机制和利润分配方案的实施在很大程度上增加了网络对人才的吸引力。抓住现有时机，从创维等竞争对手中抢夺人才将从内部摧毁敌人的进攻能力。更何况创维有许多当年TCL调整过程中走失的人员，此刻，恐怕他们也正在盘算着当年的得失。 总之，我认为，对创维我们不可小视，但绝不用畏惧。只要我们认真分析敌我双方的优劣势，扬我之长，击敌之短，最终胜利的天平将向我们倾斜。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： liwei@tc.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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