彩电销售旺季即将到来，作为彩电业市场份额上升速度最快的一个民营企业——创维的市场动向和政策走向牵动着每一位家电行业人的目光。创维这两年成长之迅猛、风头之强劲，仿似当年的TCL。面对这样一个竞争对手，每一位TCL人恐怕都不难想象忽视它的后果会是怎样！

　　作为目前行业内的领头羊——TCL对创维的一举一动都十分关心，最近，TCL销售公司企业管理部对创维的组织架构、渠道模式、财务管理特点、返利、调价补差、铺货政策以及TCL的对策等方面做出了一个初步的研究，并提交了《创维营销政策研究报告（第一阶段）》，对公司领导决策和网络各单位制订有针对性的策略起了一定的积极作用，下面就是此报告的主要内容。

　　一、 组织架构

　　二、 创维概况

　　创维的全国销售系统目前约有22家分公司（即销售片区）、122个销售分公司及办事处，在72个大中城市设置2000多个商场专柜、500多个创维专卖店。现有员工4000—5000人左右。根据其在香港上市公司公布的财务报告，截止到2001年3月31日（创维的财政年度），TV销售额40.67亿港元、占其整体营业额的91.5%。利润额-6159万港元、存货9.22亿港元、呆坏帐约1600万元左右。

　　三、 集权式管理、严格的财务控制制度

　　在陆强华领导创维销售公司的阶段（2000年8月以前），创维销售工作采用的是高度集权管理，销售总部规定销售价格、返利、促销及广告费用的使用方式，分部及办事处不能自主变动，凡须变动的要向销售总部申请，获得批准后方可执行。

　　陆强华离开创维之后，创维的销售工作由杨东文接管。杨东文在对比分析TCL的分权管理与创维的集权管理的优缺点的基础上，提出了第三营销模式，第三营销模式与创维原有模式的主要区别为：1、各分部及办事处独立核算、费用自理。2、各分部及办事处有权对销售总部制定的价格在一定范围内调整而不必申报；销售总部规定返利总比例，各办事处在总额度内可以自主分配。3、大、中型城市市场由创维各办事处自行运做，3、4级市场由批发商运做。可以看到，创维改为第三方模式后总部权力有一定程度的下放，但整体控制力仍较强。

　　创维的销售网络从起步时即实行收支两条线制度。创维的销售分部与办事处一般不在当地工商管理部门注册，各办事处的财务部一般有1、2名财务人员，负责代收货款、对帐、支付费用等。

　　创维的集权式管理和严格的财务控制制度有以下特点：

　　1、 集权管理，网络终端执行力特别是价格执行力强。

　　2、 总部规定一个总的返利和费用额度，下级机构有一定的政策灵活操作余地。

　　3、 总部运用价格、返利、促销、推广费等相关资源直接对经销商进行拉拢和支持，比由下属机构分散利用资源效果更明显，力度更大。

　　4、 总部对下属各机构的财务费用控制力度始终保持较高水平，保证了创维在采取多种灵活销售策略时网络运营不出现大的财务风险。

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