这是目前最严重的营销远视症，特别容易发生在处于青春期的企业中。青春期（Adolescence）是企业成长最快的阶段，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业资金剩余情况也很乐观，原本非常困难的外部融资也变得较容易，使企业有了进一步扩张的实力。企业呈现一片欣欣向荣的局面。经营的成功往往使领导人当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，加之缺乏对其相应的制度约束，企业很容易失去控制。企业往往只看到美好的市场前景，而完全不顾自身的资金实力、技术水平、管理能力、人员素质等方面的限制，盲目扩张，“大胆”地进入了多个行业领域，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业，最终导致企业经营失控、危机四伏，甚至破产倒闭。

　　我国许多曾经辉煌一时民营企业的衰落，很大程度上源于其经营的失控。典型的是巨人集团。巨人集团创建于80年代末，曾经是中国计算机行业最具朝气和活力的一家企业，其巨人汉卡在一段时间里占据着中国计算机市场的相当份额。但1994年该公司受市场前景的诱惑，开始涉足生物工程、房地产、计算机软件领域，经营盲目多元化，结果使企业陷入严重的债务危机，特别是在巨人大厦上投资的失控使巨人面临灭顶之灾。原本18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。史玉柱要把巨人大厦建成可以“一览众山小”的标志性建筑。而在当时，巨人集团的资产满打满算也只有5个亿。巨大的投资风险最终葬送了巨人集团。而另一个例子广东爱多失败的根本原因也是源于其不顾自身条件和市场环境局限的迅速扩张规模（胡志标在扩张规模时仍然假设市场容量无限扩大，盈利无限大，基于这种假设得出的判断是明天的钱比今天的多，于是做出的行为是今天敢花明天的钱），从而导致其人员管理失控（爱多在短短两三年时间里员工由200多人猛增到6000多人，但企业高素质的管理人才严重缺乏，管理制度极度不规范）和财务监督、融资管理失控，资金链断裂（1998年3月VCD市场开始进入衰退期，市场开始萎缩，结果造成现金短缺。1999年爱多的流动资产为２亿，而流动负债达到4.45亿，流动比率为0.48），企业危机爆发。

　　相反，成功的企业在经营上一般都保持着良好的控制力，对企业扩张是非常谨慎的。例如新希望总裁刘永好从饲料主业挺进到房地产、医药、国际贸易等领域，实行多元化时，在每次投资前，首先让专门部门去考察立项，然后经专家小组反复批驳论证其市场前景和企业经营实力，如果是批驳不倒的才放手去做，因此他很少做亏本生意。

　　新制度经济学的研究证明，任何企业都有一个合理边界问题，企业扩张并非万能妙药，这是一把双刃剑：一方面，企业扩张可以迅速扩大企业规模，从而使企业获得规模经济、范围经济等产业优势；另一方面，当企业扩张带来的企业规模的扩大超出了企业的有效边界时，即失去了应有的规模范围控制，就会使企业出现成本过高、效率低下的情况，这样就走向了规模经济的反面——规模不经济。这样的扩张必然趋于失败。而近年来较为盛行的企业核心能力理论进一步证明，核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将市场需求、企业技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。企业核心能力具有独特性和异质性，是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成的，因此企业在开拓新的市场领域过程中，必须紧密结合自身的核心能力，必须有利于发挥自身核心能力的优势和特点。不依托自身核心能力的生产经营是盲目的，其结果必然是失败。

　　综上所述可以看出，营销远视症与营销近视症在本质上是一致的，两者都脱离了“满足顾客价值需求”这一根本营销理念：营销近视症不是以顾客需求为企业生产经营的出发点，不注意市场的变化，企业失去了生存发展的依托；营销远视症只看到顾客需求及其变化，但没有考虑企业自身的经营特点和经营实力是否与之吻合，最终也不能提供相应的产品和服务来满足顾客的价值需求。营销学的理论告诉我们，所谓的市场机会，必须具备两个条件：一是市场前景很好，即有足够的市场需求容量和需求潜力；二是企业必须具备满足该市场需求的经营实力。只看一面的企业是没有前途的。

　　王成慧（1973.1～），男，山东济南人，讲师，山东齐鲁证券公司研发中心研究员，中南财经政法大学企业管理博士生，研究领域：企业管理，市场营销

　　叶生洪（1972.12～），男，湖北武汉人，中南财经政法大学企业管理博士生，研究领域：市场营销

　　联系电话：0531—2024141或13031746030。电子邮件： wangchenghuilj@sin.com 、 chhwang123@soh.com

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