2、价格体系

　　A、 对超A零售场所的价格体系。在前期城市经理对超A场所采取包量的前提下返利的政策。并随着销售量的增加返利呈阶梯状递增并同时派促销人员进场促销（中间有买断专场促销）。在进入市场的初期，零售商的协助销售和大力推介是必需的。在一定程度上填补了没有广告投入的空白。通过在超A场的操作迅速“炸”开。实行三个月后转为配销与返利相结合。对于成都生意最为火爆的一个超A场，城市经理三个月收回对这个场所的所有投资。直到离开那一天该场所的投资仍然盈利。但同时也积累了隐患。由于其销售量较大论价能力自然强，在价格折让方面让步较大。导致的后果很快就达到销售“瓶颈”。按照城市经理的设想在该场所具有一定的稳定销量后紧跟着大规模的形象促销。由于费用原因得不到总部市场部的支持只好作罢。留下很多遗憾！

　　B、 对B、C零售点的价格体系。城市经理对B、C类场所采取统一的的直销价、统一的销售奖励。目的是维系整个价格体系的稳定。对B、C场的工作重点是生动化工作和POP布置与有统一主题的促销活动（在超A场摆放POP要相应的资源投入，在某些特定的情况下产品是最好的广告）。对B、C类场所一定要咬住价格，因为对B、C场作太多的价格折让无疑把自己的底牌亮出来。行业信息都是相通的，那么超A和A场反过来再压条件时你手头已没多少资源可用。整个价格体系随之崩溃。零售网点的金字塔建设更无从谈起？？？

　　C、 对月返、季返、半年返、年返的一些思考。对零售场所实行月返、季返、半年返、年返可以增加对零售场所的控制，其反牵制力作用明显。特别对于现代渠道K/A作用明显。这在强势品牌中可以看到经常采用这种方式。但对于一个新品牌而且是弱势品牌是否适用呢？首先超A类场所对新品牌的销售本来信心就不足！你这个品牌几个月后是否存在都是一个很大的问号。他们更关心的是即时利益。依笔者的经历和经验，这条路在现实中根本行不通，简直是“爱你没商量”。那在B、C类场所又如何呢？B类场关心的品牌如何搞促销活动带动其营业额的提升。对价格的敏感放在其次。C类场所多数为夫妻店和合伙制，其经营意识和管理水平大打折扣。他们关心的是一步到位入货价多少。对其实行季返等政策往往得到的后果是C类场为了完成销售量任务降低入货价格。在一个月内完成季度任务（这当中也有评估零售场所实际销量的偏差，可新品牌的销量一般来说较难预估）。通常采用的手段就是“杀价”影响整个价格体系（特别是零售价格）。而且这也加大销售人员的业务量，核对销售单花去大量的时间。城市经理曾在两个场所做试验。试验的结果证明了这一点。这一点希望以后的销售通行吸取教训！

　　D、 成本核算。

　　①核算误差　

　　通常价格体系组成如下

　　⑴ 生产成本价　　　　　　

　　⑵销售成本价　　　　　　　　

　　⑶经销商进货价

　　⑷直销价　　　　　　　　　　　　　

　　⑸批发价（二批价）

　　⑹促销价（包括对零售商的促销价和对消费者的促销价）

　　A公司产品定价偏高，统一以经销商进货价为销售成本价。在此基础上进行的成本核算如果是很多费用以现金支付，这种核算结果较为准确。可在夜店渠道给零售场所现金通常风险较高一般以货物充当费用（例如入场费、专场促销费）。在以货物折现计算成本往往成本偏高。举例如下：

　　假设经销商进货价为100元/箱。每箱提取40元作为费用。即实际销售成本价为60元/箱。

　　假设某场所进场费为100箱货，估计三个月销售300箱（包括入场所赠货物）。

　　Ⅰ：100×100÷300=33.3元/箱

　　Ⅱ60×100÷300=20元/箱

　　从上可以看出这时候差别较大，特别是开拓B、C类场的时候一般以货物作为入场条件，由于B、C类场所销售量较少，这样核算成本往往偏高。在很多时候令到销售人员在开拓B、C类场所较难决策。这一点不知A公司有否觉察到？？？

　　②成本分类。A公司采取的是每箱中提取费用用作市场费用。该费用包括了一切费用（包括POP都要计算费用）。促销人员工资和宣传品费用（包括配销品）这些费用在超A场由于其销售量大很容易被稀释掉。可在B、C场情况就不同。这部分费用占了很大比重。特别是促销人员工资。很多时候B、C类场所费用超标主要原因基本都是促销人员工资令到费用超标。可苦于没有广告投入和促销活动，品牌知名度低。促销人员是维系B、C类场所的唯一手段。上面所提到B、C类场所成功率达95%很大一部分功劳是属于促销人员的。在这种情况下城市经理只好采取不定期派促销和促销人员兼做销售代表去平衡费用。一般来说成本分销售成本和市场成本。将促销人员工资和配销品等列入销售费用是否合理？由于对B、C类场所采取统一的政策，销售成本占的比例很少。 但生动化工具和配销品这些又是必需的。这个矛盾如何解决？

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