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一个城市经理的“心痛”经历 7 上页：第 2 页 3、二线市场开发问题。随着经济的发展，二线市场的消费潜力相当大。中心城市市场是商家必争的地方。所以有必要在适当时候转移战线，发掘二线市场的潜力。可一个定位高档的新品牌就不必要马上开拓二线市场。按照城市经理的设想，先在成都操作一年然后再向二线市场发展。可惜这个设想没有实现。 4、弱势品牌如何生存？！首先要清楚一个新品牌是先求生存然后才是一个挑战者。必须在市场中寻找一条夹缝先让自己存活下来。千万别一开始就做挑战者，要么市场上的第一品牌一下就可以把你打得“烟飞云散”。在进入市场的初期，主要是抢占第三、第四品牌的份额。经过一段时间确定自己可以生存下来，这时候利用第一品牌和第二品牌之间的竞争的时候抢占第二品牌的份额。战术原则为“运动战”。不要和竞争对手直接碰。务求在运动中抢占市场份额。这要求选点非常准确，并不是所有适合产品销售的零售点都是你要开拓的点。你只需要从中选择部分点作为你的“基地”，可开拓的点必须是成活的并且有稳定的销量。这才能为以后打下坚实的基础。城市经理就是按照这些原则使一个新品牌在费用极其有限的情况下存活下来，虽然活得很艰难，但总算暂时活下来了。 5、城市经理需要检讨的地方 ⑴后续力的问题。一个新品牌在刚进入市场的初期消费者对其怀有新鲜感，只要产品质量不错消费者都乐于尝试。这时候的销售很大一部分是泡沫，并不能反映真实情况。城市经理忽略了这个情况没有在产品导入市场的第二阶段实行一些对消费者的促销活动来加深消费者对品牌的认识（这里面也有费用的原因）。虽然选点非常准确但同时很快到了销售“瓶颈”。这时候应该寻找新的增长点，成都的量贩式歌城应该是一个很好的增长点，但量贩式歌城走的是“平价”路线。城市经理担心价格折让太多损坏了整个价格体系，一直努力寻求一种折中的方法令到自己犹豫不决以至错失了机会。 ⑵对超A类场所的管理问题。众所周知超A场销售量大，其吞吐量也大。现在很多超A场所严格意义来讲应该把它作为一个批零商来对待。在进入市场前三个月，城市经理急于对成都某个超A场收回所有投资而零售场所为完成任务量拿到最低入货价格大量囤货。造成货积压要花两个多月才消化完（囤货在夜店渠道较为罕见）。这是城市经理任职期间所犯一个最大的错误！ ⑶人员管理问题。销售团队在资源极其有限的情况下承受着极大的压力，在经过第一轮的冲锋后很快呈现“疲态”。城市经理没有及时调整团队的心态。而且在这时候应该加强对员工的培训和引导。同时在零售点越来越多的时候，业务员精力顾及不到时应将部分市场交由经销商来做。这时候对经销商业务人员进行培训是迫在眉睫的事情。但由于种种原因没有实施。 虽然城市经理在市场操作上与公司总部很多方面达不成共识，公司总部也苦于费用的原因收紧资源。城市经理最后离开A公司，但无可否认A公司确实是一个能够给人很大空间发挥的公司，成都市场的实践给予我很多很多，这里面有成功的喜悦，也有失败的经验，可我更看重的是失败的经验，那对于我来说是一种财富。成都市场让我知道了一个SALES应该怎么样在非常非常有限的资源把事情做好；一个SALES在任何环境之下都不应该屈服，你必须在现定条件下你能干什么？！。机会永远把握在自己手里的，没有机会那只是自己本身的问题；这段经历让我在最短的时间内成长，真正懂得如何去判断、理解一个市场，如何去操作一个市场。品牌是有强弱之分的，但是SALES不能因为品牌弱就显得弱，相反更能体现你的能力。正因为我们不是躺在强势品牌身上制定市场游戏规则的人，我们是一个弱势品牌的SALES，只能被动接受即定的游戏规则，怎样在夹缝中求生存？怎样寻找市场的机会？那是我们应该做的！ 附：在这里向A公司在成都的第一个销售人员和促销人员表示衷心的感激！是他们在资源极其有限的情况下创造了一个又一个奇迹！特别是那群刚满20岁的促销人员，她们不单纯是促销员，很多时候她们肩负起销售代表的大部分工作。就是这么一群刚满20岁的女孩子，用她们的斗志、汗水和泪水换得品牌的暂时生存。无论怎样她们是优秀的。同时有一个今年才满20岁的促销员转为销售代表时正以火箭般的速度成长着，可以说在同龄人当中她已是出类拔萃了。衷心希望她一路走好！ 注：文中很多观点纯属个人看法，可能有较大的偏差和错误。请指正！ 欢迎您和作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： ruifeng-zq@neteas.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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