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一个城市经理的“心痛”经历 当我收到通知我要离开这个公司时，我哭了…… 2001年11月，当我的上司通知我开赴成都时，那情景仿佛历历在目。在这之前对成都市场的经销商调查和主要的零售大点的调查都是我一个人独立完成的。 在过去的10个月时间里，细算下来，成都市内人民南路、芳邻路酒吧一条街、顺城大街，双楠小区酒吧一条街、盐市口、猛追湾酒吧一条街等都留下了我工作的足迹。 在很多人眼中一个外资公司的城市经理意味着高薪水，但也同时意味着更高的责任和巨大的压力。接手一个新市场的初期通常是很“苦”的，特别是一个毫无知名度的产品。那感受很难用言语表述出来。你需要靠自己的经验和直觉来对这个市场进行仔细的分析，找到突破口。首先让自己先生存下来，然后再求发展。在一个资源极其有限的情况下操作市场，这和一般的大牌公司是很不一样的，在这样的情况下，人是会起到很大作用的。初期是最“苦”的时候，对于业绩，最可怕的不是完不成，而是能否找到一群和你一起“拼搏”的人。你要考虑怎样去建立一支有战斗力和凝聚力的销售团队。 回想起来，进入成都市场真的太仓促了，可以说是毫无准备。只是在这之前进行过一些简单的市场调查。对成都市场的规划、人力资源配置、品牌建设规划等各方面都没有准备。刚开始的时候连最基本的配销品和宣传品都没有。但这些容不得城市经理去考虑，也容不得你去选择。你是城市经理就要对这个城市的销售负责，在你背后就是销售指标，神圣的销售指标和费用控制。而几乎每一位城市经理都有完不成销售指标的时候，虽然那很大程度上并不完全是销售的责任，但是城市经理是对指标负责的，完不成销售指标，你又能找什么借口呢？那种痛苦是压抑而沉重的。现将一些心得写出来，希望与销售同行分享！ A公司，一个在世界快速消费品界很有名的品牌，虽然已经在中国国内运营将近5年，但是知名度却一直很低，在某些区域知名度近乎于零。所采用市场操作方式是在每一箱提取费用（包括促销人员工资、宣传品费用等）用作市场费用，以直营为主。在进入一个新市场的同期即要求盈利。主要销售的零售场所是夜店（迪吧、酒吧等）。在这里列举几方面与销售同行探讨。 1、零售网点建设 在前期城市经理采用的方式是首先在一个超A场和一个B类场造势，让消费者先认识这个品牌。经过两个月的试销然后向小型零售场所渗透（整整两个月只有两个零售场所）。后来的事实证明这一步走对了，经过两个月的操作，通过业界的口碑传播和小部分消费者的认可后进入大量的C类点的难度和障碍大大降低了。可当零售点越来越多的时候，摆在城市经理面前的首要问题是如何建立一套有效的系统去维系现有的零售场所。在这同时又去开拓和维系大量的B、C类场所该如何有效地控制费用？。在理论上讲，零售网点的分布是呈现金字塔分布的，花大量精力开拓B、C类场所一来可以增加产品的覆盖率二来可以适当降低费用。但现实中是不是呢？特别对于一个新产品来说一下开拓大量的B、C类场所，零售点的维护费用会相当的高。在开始阶段很多零售点只是简单的铺货进去，如没有产生“翻单”就不能列为有效的零售点而且这当中牵涉到经销商的货款回收（公司并没有给予铺货基数）和万一零售场所流失想重新进入难度和代价会非常高（特别是夜店）。所以在开点时要非常小心，不能单纯追求开点数。一定要有质量，要注重“成功率”。公司总部要求开拓大量B、C类场所可并没有一套指导原则和执行手册，城市经理本着“循序渐进”的原则，并借鉴“商圈理论”和军事上的“地形学”，所开拓的B、C类必须集中在某一特定商圈区域同时务求所开拓的B、C类场所的成活率达到95%。同时在当中产生的维系费用会非常的高，尤其对一个新产品来说。这不能单靠要求销售人员勤跑（当然这也是必须的）和对零售点实行价格折让就能上销量。这当中涉及到品牌建设、生动化工具、对零售点的政策、销售人员素质等一系列问题，毕竟销售是一个系统工程，很多时候不能急于求成而且这需要时间的积累。这一点希望以后的销售同行切记！切记！ 公司总部要求对零售点实行单场营销策划，但城市经理认为对B、C类场所需采用统一的价格政策，实行一个有统一主题的促销活动，这样才能最大限度的节省资源和将“品牌”传播有效化。在这一点城市经理据理力争直到离开那一天。有时候看着总部那些可笑的市场计划和一大堆表格就会想，难道做销售就象你们想象中那么简单吗？能理解战斗在第一线销售的“苦”和“累”吗？那里面有汗水和泪水。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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