海尔的首席执行官张瑞敏先生曾经提出一个叫做斜面球体理论的著名定理，讲的是一个企业的管理就像一个球体爬坡一样，有三种主要的力量作用于球体，一种是球体本身的重力，使球体下滑，另一种是向上的牵引力，还有就是止动力，防止球体下滑。如图1：

　　我们将球体的重力理解为人本身的惰性，将牵引力理解为有效的激励手段，将止动力理解为管理制度。从图中看出这三种力使企业持续发展。但是有一个现象却无法用此图来解释。在企业的创业初期，每一位员工都非常辛勤的工作，有时甚至无私奉献。但到了企业的成熟阶段，这种奉献就不复存在了，员工开始讲回报，讲条件，人们开始不思进取，企业由此而停滞不前。这种现象正是我们企业老年病的症状，也就是说，这三种力的作用不再像以前那样有效推动企业发展了，这是为什么呢？让我们通过一个小的实验来重新定义这三种力的作用。如图2：

　　我们在斜坡的顶端和底部各设立一个点，将一个球体放在底部，然后用一条橡皮筋将球与斜坡的顶端连在一起，此时松开球体，球体由于受到橡皮筋的牵引逐渐升高。但是，很快你会发现，球升到一定高度就不再提升了，而是停在那里不动了。为什么？让我们来解释这一运动过程。

　　当球体在斜坡的底部时，橡皮筋产生了足够的张力来拉动球体的上升，但是随着离顶端越来越近，橡皮筋的张力变小，当球体的重力与橡皮筋的张力达到平衡时，球体就不再提升了。此时没有止动力的作用球体也不会下滑，因为橡皮筋的张力仍然存在。如果橡皮筋被剪断，就需要止动力来支撑了。

　　在这个实验中我们可以得出如下结论：

　　1、球体越靠近目标时橡皮筋的张力越小；

　　2、球体在斜坡的一定高度会停留下来；

　　3、橡皮筋始终存在的情况下不需要止动力；

　　4、剪断橡皮筋会使球体下落；

　　把这个结论和我们的企业老年病结合起来不难看出，当企业发展初期，由于距离企业所设立的目标很远，因此产生了巨大的张力，员工齐心协力共同奔向目标。但是当企业越来越靠近目标时，员工开始满足于现状，此时不思进取之风就会自然形成。也就是说，因为没有足够张力，惰性使人停滞不前了。此时如果张力（企业与目标之间的差距）仍然存在，止动力是不需要的，但是在企业停滞不前的时候，负担会越来越重，张力会越来越小于重力，企业开始下滑。此时，止动力（管理制度）才真正派上了用场。

　　大多数企业采取的办法都是“加强管理、加强管理、加强管理”，在我们的实验中可以看到，加强管理无非是在增强止动力，这正是一项剜肉补疮的工作，因为加强管理就意味着企业将更多的精力和资源投入到增强止动力上去，而促使企业发展的拉动力却被逐步冷落，企业还是无法向前发展。这也是许多企业经过流程再造或管理加强之后仍不能改变现状的原因。在这个企业老年病的问题中，根本病因是企业失去了向前发展的足够的张力，而加强张力的根本是：为企业树立更加远大的目标，也称之为树立企业远景。

　　美国著名的系统动力学专家彼得·圣吉（Peter Senge）在他的《第五项修炼》一书中将其称为共同的“愿景”，他在文章中写到“如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们傲人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔（Theodore Vail）想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯（Steven Jobs）、渥兹尼亚（Steve Wozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量”。

　　这些共同的远景使得企业员工能够完全为之付出和奉献，因为这是在他们个人所能想象或达到的目标之外的，是需要共同努力、不断学习、不断创新才有可能实现的。它在整个企业和目标之间形成了强大的张力，促使大家不断的向着这一远景奋进。

　　这正是我们企业病症的根本解。让我们引用彼得·圣吉（Peter Senge）的系统基模论证这一观点，如图3：（同表示改变的方向相同，反表示改变的方向相反）

　　企业与远景的差距较大时，企业付出更多的努力，由此使企业的业绩提升，业绩的提升使企业与远景的差距减少，从而需要付出的努力减少。我们看到只有当我们树立更高的远景时，企业才会不断的付出努力。

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