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质疑海尔的质疑 7 上页：第 2 页 海尔的流程再造已经过去了将近5个年头，在如此之长的时间内海尔得到了非常多的东西，也丢失掉了很多东西，如一些产品的市场份额等等。 我是这样理解海尔的流程再造的。正如张瑞敏先生所说的其实流程再造是没有终点的，企业本身就是多种流程的组合体。市场环境在变化，企业的流程必须适应市场的变化来改变自己的作业流程。所以，流程再造不是一场运动，而是一种持续的运动流。流程再造没有终极目标。 海尔流程再造到底要赶什么，流程再造实际上为自己寻找并定做一种能支持自己企业长大的科学管理工具工程系统。 这种系统工程是任何企业要长大的一个必须条件。海尔业绩的起伏实际上是寻找这种软件的副作用，我们的舆论没有看到这种流程再造的正面意义，而是简单注意到了海尔阶段性的发展结果然后开始怀疑整个海尔的成长的可能，这是没有前瞻性眼光。 我们看一下中国的家电企业。家电巨头之所以被称为巨头就是因为多元化产品组成的规模。中国的大的企业基本上都是由单一产品成长起来的企业，单一产品时代采购、销售、物流、资金流都是规模经济的。 但是，当我们的产品一增多的时候问题就出来了。采购、运输、销售、资金、营销等等所有的环节都是以产品为中心来重新建立一个队伍，一个大的集团公司中有很多经营元素相对独立封闭的以产品为中心的子公司。企业所有经营环节与元素都是分离的，没有实现环节的规模效益，成本加大，效率降低，规模不经济的现象出现了。 因此在这种产品中心的经营旧模式下，企业集团已经难以长大。工作流程与企业的组织架构已经成为企业发展的严重障碍。这样的健康地长大是没有任何希望的，因为，这种模式企业的任何产业扩张都会成为成本的扩张。 中国家电巨头在90年代末期到现在的规模徘徊不前的主要原因就是流程的问题。 我们大的家电企业已经遇到这样的发展问题。大面积的流程再造与组织结构的调整早就开始了，但是基本上都遇到了极大的阻力而停滞不前，TCL与海信等企业整合白电的失败都充分证明了这一问题，前所未有的阻力把企业挡在了规模扩张的门外。 海尔的流程再造是把资金流动、物流、资金流等经营环节成立新的公司作为专业功能的支持平台，打破了以产品为中心的流程结构与组织架构模式，虽然在短时间内出现了业绩的波动，但为未来的更大规模与更快速度的发展扫清了障碍。 企业要作大就要多元化，多元化对流程与组织架构的改造提出了全新的要求。这是任何想做大、做强的企业都绕不过去的。 所以从宏观的企业发展与管理的层面来看，海尔的流程再造具有极大的启蒙意义，可惜的是我们的企业界与理论界都很少关注这种普适性的意义。 海尔在用自己的身家性命做担保来寻找企业长大的方法论。 其实这种革命的破坏已经见到了成果，多元化的成功的就是很好的例证，在过去几年来海尔的发展速度真正贡献不是来自于概念性的产品与营销，其关键点是经过改造的企业运营方式。 这场基本上没有国外咨询公司参与，在国外也是失败率比较高的革命还没有结束，它所带来的成果还很难定夺。但是如果非要质疑海尔的话，我想不应该是在现在，更应该的是在将来，流程改造的革命的效果到底有几何。我们愿意把这种质疑随着时间的展开而展开。 中国的企业都要长大，不单单是家电企业，海尔的探索你只要真正注意就会发现它将给中国的企业带来什么。 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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