以前，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小就有2236家。客观地说，这种多头采购，多家小分供同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响到海尔市场反应的速度，产品质量的稳定和成本的有效控制。　

　　基于此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的重任。　

　　物流整合是海尔流程再造的重要一环。其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际化供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。　

　　俗话说“请神容易送神难”。随着海尔物流改革消息的传出，一些综合供货能力较差的“游击队”知道一旦被淘汰出局就等于丢了“根据地”，断了财路，他们怎能甘心？一时间纷纷忙着托人找关系，“危机公关”。有的“游击队”无奈撤退，有的却不好惹：“小心点，敢不要我们供货，就卸了你的腿！”，“手下留点情，有人可是出2万元买你的手指头！”就这样，物流网络优化部的人几乎都接到过这样的电话。　

　　三年来，在梁海山的指挥下，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。他不无自豪地说：“国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。”　

　　梁海山认为，物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。他说：“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。”　

　　“优化分供方的好处这么显而易见，为什么海尔去做，而很多大企业却不去做呢？”记者问道。　

　　“利益。”海尔国际贸易公司总经理、物流本部的副本部长霍胜军淡淡一笑。　

　　霍胜军，这位被他的同事称为“经得起诱惑的人”，1988年大学毕业后就在海尔做采购。这时，他不免有些感慨：“我们每年有几百亿的采购额，没有一笔是和我们领导的亲戚沾边的。海尔几年前就有个规定，领导的亲戚不能做海尔的供货商。在我们整个优化整合过程中，我们领导从不干预，放手让我们去干。”　

　　物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔产生了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。难怪张瑞敏说：“企业与企业的竞争，实际上已经延伸到供应链深度的竞争。”　

　　更有意思是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机。了解其中奥妙的张瑞敏说：“为什么我们会结合的这么紧密呢？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才会更多地开发市场，这就是我们全球化的采购。”　　

　　有采购，就会有仓库。因为买来的东西总要找个地方装。而哪个企业没有仓库呢？的确，这是一个很难找到答案的问题。　

　　仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱“的地方。这是由于很多企业都是凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按定单来组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。　

　　海尔的流程再造的目的是再造一个以定单信息流为中心的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求来运转。这好比一部出租车，乘客就是定单，乘客一上车（预交定货款），发动机就要转（采购、配送）、方向盘要瞄着目的地开（生产、配送）。　

　　因为乘客不招手，出租车就不乱转。所以，海尔流程再造的成果之一，就是“革了仓库的命”。　

　　到海尔设在开发区物流配送中心参观过的人们，可以看到一个科技含量很高的、面积有近一个足球场大、5层楼那么高的物流中心，而里面只有10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。　

　　“其实这个看似仓库的地方已不是仓库。”这里的负责人王其林介绍说：“这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心，它的面积是7200平方米，但由于它是立体的，相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按定单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7天，而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心。”　

　　正说着，旁边一位参观者答了腔：“怪不得我觉得你这里面装得东西不多。”大家忍不住都笑了。　

　　其实，物流中心的理想状态就是流动，卖“生猛海鲜”，而不在于装得多少。　

　　物流再造后，海尔集团共减少了32万平方米，相当于43个足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就是5200万。　

　　“以时间消灭空间。”这是速度的魔力，是张瑞敏对海尔物流的定性。　

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