海尔革命的方向就是再造一个以追求客户满意度至上的服务型企业流程，而把组织结构的金字塔彻底放倒，就是为了让所有的人都面对市场。　

　　张瑞敏把这叫做“端对端、零距离”。　

　　他认为：“价格战之所以打得这么凶，动力来自于库存的压力。原因在于没有零距离，不知道用户的需要是什么。零距离是获取定单信息流的关键，如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。”　

　　过去，由于海尔的营销组织结构是以产品事业部为单元的，这就造成了一家商场家电部只要有海尔多少种产品，就会有海尔多少个产品经理和相应数量的帐号。你搞你的产品促销，我张罗我的产品宣传，各自为战。热闹是热闹，可造成了资源的浪费和市场信息的紊乱、失真。　

　　1999年底，随着集团商流整合的一声号令，全国各地十几个产品事业部的经理们，以及总部的管理人员300多人全部汇集在集团副总裁、商流推进本部部长周云杰的手下。那阵势可以想象，就是如何安置这些人都成了一个问题，因为没有任何一间办公室可以容纳。最后只好把办公桌搬到了刚落成的一个足有3000平方米的标准厂房。在被周云杰戏称的那间“全世界最大的办公室”里，他的心情真不亚于一个厨师要同时面对2万多敲着筷子等饭吃的顾客。　

　　艰难的整合，却换回了当月市场销售额明显的下降，非议也随之而来。周云杰没有犹豫，继续按集团制定的整合思路大刀阔斧地推进。1988年就加盟海尔的十几年经验告诉他，海尔的每一项超前决策都会有前期的阵痛，但实施的结果往往都证明了巨大的机遇总是与冒险并存的。　

　　整合后，海尔一改过去一个营销人员只管一个产品、同一个商场要同十几个海尔营销人员打交道的做法，果断采取一站到位和一票到底的流程。这样使得一个营销人员就能全部打理一家商场的所有海尔产品，当然费用降低，效率提高，商家也满意了。周云杰还规定“市场经理的办公室在销售现场”，让他们深入终端，帮助商家发现问题、解决问题，了解用户的需求，创新适合当地消费需求的产品。果然，效果、效率、效益都来了。　

　　张瑞敏说得好：“海尔不能仍像计划经济时期那样，仅仅把资源变成产品，放在库里；而是要把资源变成有利润的效益的同时，做到让客户满意。”　

　　目前，在产品门类大幅增加的情况下，全国的海尔销售人员减少了30%，总部管理人员也由原来的300多人减到了46人。　

　　流程再造使海尔的营销人员眼睛开始盯着市场，脑子里整天想的是如何才能捕捉到定单。那段日子，集团常务副总、海外推进本部部长柴永森整天琢磨一件事：美国人为什么喜欢海尔的小冰箱？　

　　想得头疼，他决定派人调查。结果是购买小冰箱的多数是大学生，海尔小冰箱让他们觉得在空间有限的学生公寓很实用，而且小冰箱顶部的小桌面放东西也很方便。于是，“大桌面小冰箱”的创意出现了——小冰箱的顶部加上可折叠的台面，不是更方便、实用？这种创新的小冰箱推出后，带动了海尔小冰箱在美国市场的热销。创新没有止境。现在，海尔又将“大台面小冰箱”整合成“电脑桌冰箱”：在台面下增加一道抽拉板，刚好放电脑键盘，大学生能不喜欢？　

　　出口产品同样可以满足海外消费者的个性化需求。这使得海尔出口效益连年翻番：1999年集团创汇首次突破1亿美元，2000年又在这个基础上增长了一倍，2001年达到4.2亿美元。　

　　由于是按定单生产，生产线上的产品都是有主的，海尔与商家之间自然也就实现了现款现货，现在资金周转速度快了，不良资产当然也就少了。整合前，海尔集团的应收帐款中超过一个月以上的有部分很可能会成为永远也收不回来的坏帐、死帐。整合后，业务按现款现货形式进行　，目前国内应收帐款几乎为零。集团的流动资金周转速度明显加快：1999年为118天，2000年为91天，2001年为79天。年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。　

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