|
|
|
|
海尔革命 7 上页：商流：拆掉与市场之间的墙 张瑞敏对海尔流程再造的基础有一个深刻的认识：“流程再造先要再造人。在我们内部，企业的流程再造关键是观念的再造，所以流程再造的基础首先是海尔文化。另外一基础是OEC（日清管理法）。” 那么，什么是海尔文化？是“海尔员工的画与话”？是写进哈佛MBA案例的“休克鱼疗法”？还是张瑞敏的洛桑讲课？也许这些都不能称为海尔文化，只是海尔文化的一种外在表象。 海尔文化更是一种精神，一种境界，确切地是海尔人所追求的一种价值观。 许多人欣赏张瑞敏的《海尔是海》，之所以欣赏，那是因为多半是从文学角度上的一种审美，而并不能完全领悟它的真髓。 理解了海尔文化，也就理解了海尔为什么要流程再造，以及流程再造为了什么。 采访的这几天，广泛接触了海尔中层骨干。当记者问到他们在海尔工作的感受时，使用频率最高的一句话是：“我们不是做企业，而是做事业。” “事业”，这不能不说是我们现在越来越少听到的一个词汇。记者不免有些感慨，有点悲哀。 人的观念的转变应该说是很难的。这不仅是个人的态度、认识因素，更重要的是还需要一种环境、一种氛围。尽管，海尔文化本身就是一块很不错的土壤，但张瑞敏还是觉得应该也给干部、员工们一个提高认识，转变观念的时间。 所以从2000年10月起，每个周末就成了海尔中、高级管理人员雷打不动的培训课时间（并成为一项制度，至今延续）。老师是张瑞敏和集团总裁杨绵绵，上课的内容就是分析、解决各个事业部本周里的出现的问题。张瑞敏通常也会利用这个时间提出推进流程再造的阶段性指导思想，并与他的精英们一起互动讨论。而会后，培训的课题自然就成了这些管理人员下周的作业，将精神传达给他们的下级，以便在实践中进行验证。 2001年3月，在市场链框架搭建基本成型的基础上，海尔又在全集团范围内大力推广人力资源改革方案。目的是使全集团的每个职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU（策略事业单位）。 凡是独立运作、自负盈亏的企业，一般都有好几种名目和内容不同的财务报表。海尔推进的人力资源改革就用一张《SBU经营效果兑现表》来替代了所有的财务报表，每人都有。 张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他6月28日《SBU经营效果兑现表》，可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然，特别是成本及费用列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个项。 张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要承担材料质量责任。” 传统的企业管理理论认为，企业的产品可以有很多种，面对市场也可以有许多条线，但要让每一个员工都对准市场做不到。可是在海尔，“人人都是经营者”，“人人都能创造有价值定单”，并非只是一个口号。 在海尔集团总部曾发生过这样一件事：一家日本公司的客商来海尔谈判，他们考察了车间、物流、也去了研发，可回到会议室谈来谈去，就是拿不定主意。这时，这家商社的社长似乎突然想起了什么，说休息5分钟，就去了卫生间。等他回来二话不说就签了合约。 后来，海尔的谈判人员才知道，这位社长是去海尔的卫生间“检查卫生”去了，他去摸了摸让人最容易忽视的灯泡是否干净。或许他的逻辑是这样的：如果海尔连卫生间的清洁都能够做得很好，那么这个企业的产品也一定信得过。 其实，这样的事情在海尔还有很多。 张瑞敏说：“在海尔，人人都可以通过创新成为SBU。这是我们一种长期努力的目标。对于我们来讲，重要的是为了每个人的强。大是规模，强是效率，而且效率是每个人的效率。如果有了每个人的效率，就会有每个人自身价值在企业的体现，也就有了企业的强大竞争力。” 从这个意义上说，海尔的这场革命才刚刚开始，等待它的是永无止境的创新再创新，加速再加速。只有这样，海尔的未来才会越来越强，越来越高。 因为，世界是不停变化的。 革命尚未成功，海尔仍需努力！ 原文发表于《智囊》2002年第九期 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
