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品牌整合：海王的难题 海王从没像今天这样引人注目：“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人，六十岁的心脏……”、“关键时刻，怎能感冒！”……这些都已经成为大众皆知的电视广告，它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下，海王也不例外。然而，尽管如此，海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。 其实，了解海王的人都知道，海王集团是一家制药企业，其开发的主要产品并非保健品，而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此，1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”，并被允许设立博士后工作站，同时顺利通过国家GMP认证，从而拿到了生产新药的“许可证”。显然，其优势在制药。 但是，张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强，也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是，他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断，通过大家的分析，海王的品牌经营问题完整地呈现出来： 首先，全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元，而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿，这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。 其次，也是问题最关键的，就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来，海王营销体系走的是大医院渠道，专注于处方药的推广，而处方药的推广比较重视它的专业名称，因此，海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称，所有产品都是各自为战，甚至连标识都不尽相同。 显然，当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌，更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现，海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此，海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解决方案： 首先，提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品（无论保健品还是药品）、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播，统一品牌形象。 其次，在促销上向非处方药（OTC）和保健品倾斜。因为，相对药品来讲，保健品和OTC的销售对广告的依存度较高，通过大规模的广告，可以迅速提升品牌的知名度。 第三，集中优势兵力，主推最有市场前景的产品，塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品：面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳，银得菲是非处方感冒药（OTC产品），只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”，海王只是控股，并未参与直接经营。 第四，整合媒介资源，提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功，除了品牌整合欠缺外，更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段，外加各地卫视台。同时，它的非黄金时段对海王的目标客户来讲，往往恰是黄金时段。比如，银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起，常被称为“垃圾时段”的白天，正好被海王以较低价位利用。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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