如果说奥妮、舒蕾的胜利还有太多资本的力量在起作用，如一律的明星路线，大投入做广告，那么珠海姗拉娜的成功则是定位战术“四两拨千斤”效应最为彻底的表现。

　　姗拉娜老板崔国防切入化妆品行业的时接手的本是一个烂摊子，转到他手上的化妆品公司虽然有十多种产品，但没有一个“拳头”产品；年营业额只有３００万元，亏损２００多万；生产陷入半停滞状态……然而正是这样一个企业成就了本土化妆品行业首屈一指的品牌。崔国防选择了当时国内独一无二的止痘产品——痘胶膏单独主攻青少年消费者群体，以一个产品打响整个品牌，其品牌方针即是“要让消费者提到姗拉娜就知道是治疗青春痘的产品，要让消费者提到青春痘就会想到姗拉娜”。在产品推广方面，与现在很多化妆品广告盲目地走主流媒体的路线不同，姗拉娜根据市场定位，在《中学生数理化》、《中学生阅读》、《作文通讯》等学生读物上登广告，投入极少。

　　事实证明，这一定位是极为成功的一招，当年销售即坐上直升机，姗拉娜几乎成为去痘产品的代名词。

　　有人将姗拉娜形容为一列高速行进的列车，车上除了一节车厢装满货（此指痘胶膏）外，其他车厢都是空载。实际上，这是一台被误认为是节车厢的火车头，既不能换，也不能丢。弱化了它的地位，品牌的核心内涵被掏空，提到姗拉娜时人们还会想到什么呢？正如当年奥妮匆忙将大笔资金投向“百年润发”，消费者多了一个谈论的话题，奥妮却一下子少了很多本应属于自己 东西。

　　作为化妆品行业的新生代，可采的横空出世称得上是品牌差异化的经典案例。

　　可采之前，市场细分面临瓶颈，整个行业对于市场创新处于思路枯竭状态。没想到，小小一片眼贴膜竟然可以作出市场的大文章。投入资金虽少，启动市场速度却很快，2001年，可采迅速成长为上海、北京、广州最有影响力的品牌之一。

　　可采实现了产品定位与通路定位的双重突破，大大拓宽了整个行业的经营视野。

　　在产品定位上，可采独辟蹊径，将自己定位于都市女性的养眼品牌。区别于其它国际大品牌的产品概念，走出眼霜、爽肤水、睫毛膏的产品格局，脱离保湿、爽肤、补充维生素眼部护理的传统诉求，从“汉方养眼法”进行诉求，开发贴膜类产品，重强化眼部护理问题，开辟了眼部美容护理的新市场。

　　营销方面，可采从保健角度出发切入药店这一通路。这一思路虽非独创，却打破了本土化妆品营销纠缠于日化与美容两条线竞争的框架，避免在原有战线上与强手正面接触；同时契合了本土药店产品结构调整的经营转型，因而一击中的。（后文将详细阐释通路转型与化妆品营销的关系，在此恕不赘述）。

　　可采给市场带来的启发，相信将会进一步激活本土化妆品在产品结构调整与通路运作方面的创新。

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	张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。新浪微博：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com
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