2、争取目标顾客

　　企业必须在各目标市场中找到合适的目标顾客。为了达到上述目的，营销人员必须定期反省一个问题——我的顾客是谁？很多企业常常在这个问题上迷路，比如，多年来，柯达一直把X光底片卖给医院实验室的技术人员，但它很晚才注意到购买决策已逐渐转移到专业行政人员的手中；路透社(Reuters)也将营运的重心放在向信息经理人推销其新闻服务和标准化的系统，但彭博(Bloomberg)却反其道而行推出了为交易商和分析师所设计的系统——这种系统与信息经理人所采购的标准化系统相去甚远。

　　在找到目标市场后，企业必须回答两个问题：目标顾客是否有意与本企业保持密切的关系？本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗？这就需要分析顾客的获利能力。顾客的价值实际上是各不相同的，营销人员必须以获利能力为标准来为顾客打分——如同衡量顾客终生价值一样——并且将较多的注意力放在较具价值的顾客身上。下图是用来分析顾客获利能力的两种方式：一种是立足于目前；一种是面向未来。　

　　衡量顾客的可获利能力还有很多其他方法，其中有一种便是企业根据潜在顾客和顾客对本企业的价值来对顾客分为4类（这是一种以销售收益为判断标准的分类方法）：白金顾客（“顶尖”客户），即与本企业目前有业务往来的前1％的顾客；黄金顾客（“大”客户），即与本企业目前有业务往来的随后4％的顾客；铁顾客（“中等”客户），即与本企业有业务往来的再随后15％的顾客；铅顾客（“小”客户），即所剩下来的80％的顾客。

　　营销人员应该花费更多的时间和精力来接触、服务那些价值较高的潜在顾客。举例来说，企业决定在每个价值较高的潜在顾客身上花费3美元（如果潜在顾客的总数为20人，那么为他们所花费的资金总额为60美元），为每个价值较低的潜在顾客花费1美元（如果这样的顾客总数为500人，那么在这些顾客身上的总体花费为500美元），这种目标明确的营销方式会比花同样的费用来邮寄广告册子给所有的潜在顾客的效果更佳。以下是美国学者杰伊·克利和亚当·克利（Jay and Adam Curry）通过研究分析得到的一些有趣的发现：

　　·前20％的顾客带来了80％的收益，但所带来的利润可能超过百分之百。

　　·目前的顾客带来了高达90％的收益。

　　·营销预算中有相当大的比例，是花费在现有顾客以外的那些人的身上。

　　·在所有的顾客中，有5％到30％的顾客具有在顾客金字塔中升级的潜力。

　　·要想使顾客在顾客金字塔中向上发展，顾客满意度指标就显得十分重要。

　　·在顾客金字塔中上升2个百分点，可能意味着收益增加10％以上，利润增加50％以上。

　　最后，顾客的价值并非仅仅根据单次购买来判断，而需要预测该顾客一生中可能购买的总和。“顾客终生价值”描述了企业预计该顾客在其终生购买行为中会给本企业带来的利润总和，企业必须以预测期间的收益减去在预测期间中吸引、推销和服务该顾客所产生的成本来进行计算。不同产品和服务有不同的“顾客终生价值”估计值，《乐在服务》(Customers for Life)一书中，卡尔·史威尔估计某位汽车经销商的顾客的潜在终生价值可能超过30万美元；假如该顾客感到满意而且又向该汽车经销商购买了1辆汽车的话，该数字便会翻一番；假如该顾客又介绍其他人来进行购买的话，该顾客的终生价值就会更高。

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