在传统销售渠道的应用中，渠道的“话语权”总是偏向于生产商、代理商或大零售商中的一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。

　　和许多品牌一样，立邦漆，在与代理商、经销商的合作中、在它畅销的产品和强势的品牌背后，也面临过来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。

　　正如优识资讯系统公司在一篇分析渠道报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。

　　立邦漆也曾经这样身受其困，在苦心经营的传统渠道面前，显得几多的无措与无奈：

　　·代理商利润的降低带来合作积极性的降低；

　　·合同外的谈判变得频繁和应急；

　　·价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱；

　　·科学的产品标准遭到一些非客观的评议；

　　·正常的广告投入被视为背后的“超额利润”；

　　·市场活动的代价与执行难度日益增大；

　　·非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失；

　　·分支机构的管理难度与服务成本加大……

　　在中国，消费品零售商的主力军团是由千千万万个遍布城乡的小门店组成，“丈夫进货，老婆收钱；开门是店，关门是家”的传统经营模式延续至今，虽然单店销售额低，但总量巨大；即使在大卖场、连锁超市日盛的今天，小门店仍然有着它独有的地缘、成本、便捷等经营优势。同样在中国，扮演代理商角色的也多是许多发展历史不长、资金规模有限的中小企业。于是，整合渠道、疏通供应链，常变成由生产商担当的由上而下的被动应急行为。面临渠道危机的时候，疏远代理、自建渠道或者转嫁危机、捆绑风险的做法也常常是生产商的应对方案。

　　代理商自身经营策略的游离性决定了渠道的不稳定性，这很大程度上也是由生产商长期重量轻质、看近舍远、只加压不疏导、只求貌合不问神离造成的。于是，两者在彼此猜疑、互为隔阂的基础上建立的短期互利合作关系渐渐成为各自变革的障碍。

　　曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢……

　　生产商、经销商的共同远景呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。

　　1999年底，立邦漆经过系统的产品规划与流程设计，推广出具有战略意义的新产品新渠道方案——CCM（Color Creation Matching）产品及“个性配色中心”推广计划。这是目前世界上最先进的涂料销售供应方式，立邦漆通过向商店提供先进的电脑调色设备，使消费者得以在上千种色彩中选择自己喜欢的颜色，再配以"立邦爱彩科技”I Colour软件的支持，就可以得到非常理想的家居装饰效果。同时，它的硬件系统也为日后的电子交易创立了条件。立邦漆为这个系统上的新产品取了一个好听的“名字”——“梦幻千色”。

　　在“立邦漆CCM个性配色中心”渠道中，作为最终客户的消费者的利益是显现的：消费者实现了更多产品选择的可能，而不再受行业惯例局限；实现了个性化消费的满足，获得了真正自己理想的色彩；能够按需选量，不受传统成品规格影响，又获得可见的实惠。

　　对于经销商，原先需要大量预购不同色彩的成品，而现在只须及时备存一定的基础漆和色浆，就能够随机满足客户的需要，这样运作资金和物流成本也大为降低，而这两项，是中小业主最为关心的投资疑虑。

　　这是一块极具潜力的专业市场，也预示着行业销售模式变革的方向。公司没有考虑自营自建这种新型渠道，而是面向原有渠道经营者，积极鼓励原有经销商能够共同参与这一网络的建立。2001年7月，为了使更多的经销商进入这一领域，立邦又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，度身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品。通过该产品，中国银行向立邦的全国经销商提供包括流动资金和商用消费信贷封闭式贷款在内的统一授信，以加快CCM系统的市场引入速度。

　　其实，建立可以持续赢利的经营模式、拥有具备市场前瞻性的经销产品、提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务，是每一个中小代理、零售企业梦寐以求的远景。CCM新渠道的出现，为更多这样的传统业主实现了转型发展的可能，也使得生产商和经销商原本不同的发展远景得以相对协同。至今为止，立邦全国已建立起1000余家分属不同代理商、零售商的CCM个性配色中心，很快成为他们新的利润增长点，有效巩固了其在各自区域的业内地位；并以此为平台，吸引、挖掘了如设计师、装潢工、特殊色彩需求者等新的业务群；很多经销商通过CCM的实际推广，也重新定位了自己企业的发展方向；同时，原有渠道的产品份额以及销量也得到了相应支撑，保持了良好的产品比例与销售增幅。

　　当然，在“CCM”这种技术型渠道的背后，是更多的立邦系统化、人性化的“渠道协同”服务举措。代理商、零售商通过建立在同一平台上的服务，加深了对合作关系的理解。谁做渠道领航员？谁控制渠道变革方向？已经更多取决于谁对市场的前瞻把握能力；具体到区域市场，谁做渠道船长？谁是渠道的最大收益者？则取决于立邦和经销商谁更能为客户提供更多的增值服务。

　　渠道不在于“所有”，而在于“所用”。面对传统渠道的“不归路”，立邦漆这种CCM渠道的开发案例给了有益的启示。

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