每一个著名品牌自身发展史的背后，也折射着很多各色各样经销商的成长史。改革开放的20多年里，许许多多的普通投资者选择选择了个人创业，从“一对小夫妻、一个小门面”的个体工商户逐步发展为私营企业主、最后甚至壮大为资产过亿的大型民营企业。在立邦的中国经销商中，有很多这样生动的创业案例，当然也有许多经销商过着小富即安的生活。做的大、发展快的经销商，我们不难发现他们的一些共同点：思想活跃、善于借外力用外人、目标长远和强烈的事业心，还有一个共同点就是：密切关注制造商以及市场的变化，能够把握趋势、及时跟进、共谋成长。

　　在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好象就是一部淘汰史。从某种意义上来讲，这无可厚非，但在实际运用时，容易形成“销量主义”倾向，眼中只有销量、只重大户；只看当前，不图将来。部分经销商也会利用这一点，为了求量，甚至是求名，弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判价码，获得短期的特殊政策和利益。制造商也乐得“清闲”，坐地收租，不问市场服务和经营引导。这种“有奶就是娘”，打断了原有的良性合作的轨迹，最终伤害了双方的长远利益关系。很多品牌就这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的预言怪圈。

　　实际经营中，制造商和经销商的关系远远不能仅靠当初的一纸合同来维持、平衡。以立邦为例，它与代理商、经销商签定的年度销售合同内容并没有什么特殊的地方，大致包括这么几块：产品质量的说明、价格的说明、定货流程及交货方法、运输支持、销售指标细化、信用支持、发票事项、付款方式、帐务说明、退换货方式、保证及保证人事项、厂方人员职业道德条款、违约金及其他事项。但立邦做的更多的是：合同外的分销服务、技术辅导和市场支持。

　　竞争环境的变化多端要求制造商必须以“顾问式销售”的服务姿态、做到先知先觉，积极引导经销商顺应市场的种种变化。以涂料业为例，就这十年，销售方式、主营品类、业态比重、消费取向、技术卖点、售后方式，等等，都发生了巨大的变化。尽管许多变化曾经是明摆着的，但还是有很多厂家和经销商在用过去的方法、方式推销着过去的产品给现在的客户，最后落得淘汰出局。“合同外的服务能力”是决定制造商市场驾御能力大小的前提。

　　认识一位立邦漆代理商。8年前，因为没有资金直接进货，他靠从别人的店里拿货来维持一个小门店，而现在已发展为跨多个城市、拥有数十家连锁店和大型超市以及其他相关装饰装潢配套产业的民营企业家。谈起成功之道，他常常由衷的说：“一个好的制造商，一个好的品牌，是经销商成长的大学！”。事实上在过去，在制造商或者市场某一发展变化时期，他总是能够敏锐的发现商业机会，及时调整经销格局；主动积极地参与到制造商的市场计划中来，把某一个也许还仅仅是雏形的方案变成值得大力推广的现实。在1999年底立邦的“个性配色中心”推广计划、2002初的“木器漆专家”概念店方案中，他都是积极参与者，也获得了丰厚的市场回报。

　　所以说，不会引导和服务经销商的制造商，以及不能够与制造商共同适应变化、调整方向的经销商，都是很难做大做长的。在国外，一个家族三代人世代延续着代理同一个品牌的事不少见，而在中国这样的经销商很少，“短命”的背后，除了一些社会原因以外，起主导的还是源于双方都普遍缺乏以共同“价值观”来支撑的“合作观”。

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