1. 忘却陈旧的战略思维模式

　　战略思维模式是规范企业管理人员看待世界的心理模式，它为企业经营管理的关键问题，如企业的性质、市场定位等提供答案。战略思维模式能使管理人员把有限的精力以及企业有限的资源集中于最重要的部分。但战略思维模式在变化的环境中也可能成为限制管理人员视野的东西，使新的选择机会从手边溜走。企业敢于忘却旧的战略思维模式，才能保持活力。格兰仕集团，在从加工鸭毛的小手工作坊成功地壮大成为一家知名的羽绒制品企业后，没有因旧的战略思维模式狃于故辙，而是在忘却中突破，进军更有潜力的微波炉市场并成为中国最大的微波炉制造企业，这才获得了令人瞩目的更大的成功。

　　2. 忘却陈旧的运营程序

　　企业在运营过程中，通过不断地学习、经验的积累、筛选、比较，会找到相对有效的程序，并将这些程序固定下来。沿用固定的程序工作可以节约资源，提高工作效率，提供操作的可预见性。然而在环境变化时，程序常常就退化为人们工作的枷锁，把更合适的程序排斥于视野之外。20世纪90早期，快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作事无巨细均实现标准化，这种高度统一的运营程序成为麦当劳成功的源泉和具有吸引力之处。但在20世纪末，消费者对食品是否健康和多样化越来越重视时，麦当劳的标准化模式使其反应迟钝，它依旧专注于改进大规模标准生产。于是，更灵活的伯格·金（Burger King）和特劳·贝尔（Tolo Bell）公司夺走了麦当劳大量的市场。

　　3. 忘却陈旧的价值观

　　企业的价值观是扎根于深层的信仰，能激励员工并使员工行动一致。然而当竞争条件发生变化，需要在战略上进行调整时，组织成员常常由于僵化的价值观而不愿采取那些为支持新战略所必须的举措，使得战略调整变得更为复杂。此时，曾富有生命力的价值观已逐渐演变为冰冷的绊脚石。荷兰皇家壳牌石油公司就是这样一个例子。在20世纪30年代，壳牌公司控制在亨利·德特丁手中，他是一个集权主义者，并且支持纳粹主义。在德特丁出局以后，壳牌公司留下了痛恨集权的深深的烙印。在这种价值观指导下，壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理，从而抓住了全世界范围每一个增长机会。但90年代，石油价格下跌，对分权制度的信仰阻碍了迅速将活动理性化及削减成本，以致于壳牌公司受到重大打击。这说明对价值观也不应抱残守缺、故步自封，不利于企业发展的价值观也要主动忘却。

　　4.忘记过时的战略环境假设

　　曾有动物学家做过这样一个试验：在屋子中央竖起一个梯子，梯子顶端挂一串香蕉。将三只猴子关进来。自然，猴子争先恐后地爬梯子抢香蕉。然而，每当有猴子爬上梯子时，天花板上的一个喷头就会喷水下来，使得猴子无功而返。如是者数次，猴子就放弃尝试了。此时将天花板上的喷头撤掉，它们依旧对梯子敬而远之。很明显猴子对环境已经建立了过时的假设，以致错过了饱餐一顿的机会。企业对其环境也都有着各种假设，这些假设反映企业对环境是如何认知的，是指导企业制定战略的地图——什么可行、什么不可行。过时的假设难免会使企业制定错误的战略，很可能使企业象上述试验中的猴子，错失发展的机遇或者落入陷阱。

　　忘却并不意味着割裂与过去的一切联系。未来是希望的源泉，过去则不仅仅是麻烦的根源。新的价值曲线需要以前的价值曲线提供资源才能有更高的起点。成功的忘却型组织，不仅具有忘却的勇气，更重要的是要善于识别过去的哪些应该忘却，哪些是应该继承的菁华。

　　参考文献：

　　[1] 查尔斯·汉迪：《空雨衣：变革时代的商务哲学》（M），北京：华夏出版社，2000

　　[2] 查尔斯·汉迪：《非理性的时代：掌握未来的组织》（M），北京：华夏出版社，2000

　　[3] 伊查克·爱迪恩：《把握变革》（M），北京：华夏出版社，1998

　　[4] 加里·哈梅尔等：《竞争大未来》（M），北京：昆仑出版社，1998

　　[5] 彼得·杜拉克：《创新与企业家精神》（M），海口：海南出版社，2000

　　[6] 彼得·圣吉：《第五项修炼》（M），上海：上海三联出版社，1998

　　[7] C.阿吉瑞斯，D.舍恩：《组织学习：行动透视理论》（M），北京：人民大学出版社，1990

　　[8] Robert W. Rowden：The Learning Organization and Strategic Change，Advanced Management Journal，Summer 2001,11-16

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：武汉市武珞路114号中南财经政法大学研2000级企业管理，联系电话：（027）88318229，电子邮件： duani@26.net

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