对于酒业公司控股集团决策在市场尚未成熟之时，以很高的投入大举进入葡萄酒消费营销领域这样一个对其来说属于全新的大众大宗消费品行业领域；仅仅理解为想找个地方多赚点钱，或者资金太多需要泻火找个东西玩一玩。那我想无疑是一种浅薄。以集团公司的发展经历和企业应有的社会责任心、公益心来考量，这是一种籍以进入更大受众面的服务型领域，通过实践和努力，构筑广阔的全过程消费者服务体系；从而大幅度地提高综合品牌内涵和延展性的深思熟虑的前瞻性决策行为。

　　葡萄酒业和房地产业有许多不同的地方。例如房地产业基本上是一次性的消费结构（不包括物业管理，那是一个从房地产业细分出来的可以独立营运的领域），而葡萄酒业则追求多次重复消费的相对固定消费群体。房地产商品单位价值非常高，消费者购买意向明确，受众面小但营销服务指向性很强；而葡萄酒商品单位价值非常低，受众面庞大，被购买被消费的随意性亦非常大；市场大而稳固性差等等。但其中也有许多雷同的东西值得论证。这两类商品的市场持续性都非常长，在中国都有一段很长的可供持续发展的时间；而且在这两个不同的行业中最终要想取得成功，需要花大力气去给与足够重视的恰恰都在所售卖商品本身以外的文化的、心理的、精神的东西。也就是说项目、行业价值的来源是其附加值。因此从这两个不同的行业领域中得到的思路、经验、能力；培养锻炼出来的组织、队伍、人才。是完全可以触类旁通、资源共享、相得益彰的。

　　企业这个经济组织，可以是而且应该是一个服务组织；但却不是一个慈善组织。企业需要追求利润，产生盈利。企业为什么要赚钱，是要运用资金、产品、服务、时空的运作取得回馈来证明其存在价值，证明其被社会、市场、消费者所需要的价值。

　　综上所述，××酒业项目的目的是十分明显的。一要创造利润最大化，即消费者需求实现价值最大化；二要努力摸索实践，以求寻觅有利于集团长远可持续发展的崭新思路和经验模式。

　　目的明确，目标就可以建立起来。基于企业目前的现状，我们的短期目标就要在尽可能短的时间内，消化资产负数；在维持规模的状态下做到收支平衡，建立良性循环的基础。我们的三年中期目标就是要在完善组织架构、加强运作管理、选拔培养合格队伍、建立综合考评制度和激励机制的努力中，以三亿人民币的营业额，百分之五到十的市场占有份额等量化指标，使自己成为中国葡萄酒消费营销领域中名列前茅的大型优秀企业。更长远的目标就是保持优势，不断创新，始终走在行业的前列。

　　那么，这样的目标是否有它的可行性呢？我们具体地来做一些论证。

　　首先，收支平衡，我觉得是每一个做企业的人最起码要做到的事。每一点付出都要有切切实实的回报，可以是利益的回报，也可以是其他间接的回报；无效的付出、自欺欺人的付出，都是应该杜绝的，特别是在创业初期。即使投入产出有一定的时间差，暂时的账面亏损也应该是在一个小的、可控制的范围内。弱小的街边小铺，以其数千元的资本保持着它的存在；说明它在盈利，尽管很小。而庞大的商城百货，需要巨额的资金来维持它的运作；尽管平均利润越来越低，同样以不断地深化服务来证明它的发展是良性的。大的资金、能力可以赚大钱；小的资金、能力可以赚小钱。亏损一定没有道理，更何况不明不白的亏损。

　　其次，再看集团今年给的五、六千万营业额的短期目标；是否就是高不可攀、难以完成呢？应该不是。相对于九九年全国葡萄酒消费营销市场的统计数字，这是一个小得很的数字。九九年全国的干性葡萄酒市场销量约为八万吨左右。若仍以干红，干白１比２的比例，则干红的销量约为五万三千吨左右；以平均每年百分之二十五的递增率，今年的干红销售量就应该是六万六千吨左右。我们订的五、六千万营业额折合数量还不到一千两百吨，只占总量的百分之二左右。再举张裕的例子，九九年张裕年销售额约十三个亿左右，总的市场投入费用应不会超过15%。结合中外众多企业的营运实例，证明葡萄酒的售卖，高额的费用投入并非唯一必要条件。反倒花大钱想一蹴而就的企业，却没有一家是成功的。因此，只要我们转变经营思路，脚踏实地做认真细致的工作；这个低水平的目标是可以实现的。

　　再看三年的中期目标。三亿人民币的营销总额，同样是一个低水平的目标。按照我们现行的价格体系，相当于六千吨左右的数量；只是威龙九八年的年销量。而按照平均的销售递增率，到二零零二年全国的干性葡萄酒总销量将肯定会突破十万吨。则此目标也只占到百分五强。现代社会迅猛地向信息化社会发展，市场的竞争，变得越来越透明和瞬息万变。一个企业必须用不断创新和不断超越自我来保持、发展它的生存空间。而且必须进行更细致的市场划分，划定适合发挥企业特长的恒定区域；在局部区域内争取和保持一个始终的行业领先者地位。取得局部优势，避免成为追随者的被动和数倍高于领先者的发展成本。

　　做到了上述这些，我想进一步的发展和延伸，就是顺理成章地向着更大的目标和更高的要求去做；从而保证企业的稳定壮大和可持续地向纵深的发展。

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