2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：

　　1、渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。

　　2、营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。

　　3、营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。

　　4、营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。

　　5、网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。

　　6、不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。

　　7、二级批发利益难保证，积极性不高。

　　8、一批大户是造成大量窜货的根源。

　　9、营销网流不清晰。

　　10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。

　　11、对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。

　　12、最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制定的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。

　　13、该企业原渠道模式如图1所示.

　　在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：

　　（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题

　　1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。

　　2、缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。

　　（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题

针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。

　　（三）解决管理控制方面不平衡问题。

　　该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方帐务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死帐、烂帐、呆帐，建立整理相关档案等等。

　　（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。

　　总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。

　　在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：

　　1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。

　　2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。

　　3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。

　　根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。改造后的模式如图2所示。

　　实际上，沃尔玛、家乐福、好又多量贩、国美、三联、苏宁等零售新业态的出现，在华南、华东、西南涌现了一些大型的物流配送企业，同时厂商联盟的销售公司的出现，总代理制逐步放大，正在改变渠道网络，中国的渠道网络的变革已大踏步迈向国际化。由于这是一次自下而上的变革，势必将影响到整个中国渠道网络的变革。与此同时，电子商务如火如荼地发展，使中间商的价值进一步衰落，物流中心的逐步形成，从而更缩短了厂家与消费者的距离，一个营销渠道网络的新春天即将来临！

　　原文发表于《创业家》2002年8月

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