管理最根本的问题其实是机制问题，只要把企业各个部门核心人员和公司发展紧紧绑在一起，企业的管理就不难了

　　私营小企业管理要跨越两个门槛，一个是公司从小规模人性化管理到企业规范化管理的转变，一个是从家族式管理到现代企业管理的转变。

　　厦门舒特电子有限公司的粗放式、过于人性化的管理，是众多小企业在创业之初的共同特点。粗放式的管理在某些小企业起步阶段具有极为灵活的优势，可以达到人员及其他资源的最大化利用。随着厦门舒特规模的逐步扩大，粗放式的管理逐渐暴露出对众多环节管理的失控。首先凸现出来的是对销售费用的控制，随后原材料的采购、外包生产厂的控制、售后服务等问题接踵而来，更为严重的是开始有优秀员工不知何种原因离开公司。企业的竞争，最终归结为人才的竞争，而真正优秀的人才又是相对难以管理的。

　　在对产品定位和营销模式进行了调整之后，陈基盛终于腾出手来对企业的核心问题――管理进行大规模的调整。管理最根本的问题其实是机制问题，陈基盛面临的就是用什么样的机制将中高级人才融入公司、人尽其用。只要把企业各个部门核心人员和公司发展紧紧绑在一起，企业的管理就不难了。对于公司的核心人员，采用送股、年薪制、奖金评定制作为激励机制。对一般员工建立详细的业绩与能力评定体系，在实施过程中不断修正完善，避免感性化的考核。

　　重视培训。相对于实践经验总结，培训的优势是全面、系统。除本人尽可能多地参加各种培训外，陈基盛也为员工提供多种培训。培训不仅仅来自专业培训和管理顾问培训，当陈基盛发现某个朋友或商业伙伴的一些观点或案例很有价值时，就请他们对公司相关部门进行讲解培训，这是厦门舒特的特色之一。

　　重视并接受分工。厦门舒特的产品采用自行采购、外包加工的方式，既可以减少固定资产和人员的投入，又可以利用外协厂的生产优势确保产品品质。如果建立自己的生产线，就需要长时间的摸索才有可能达到专业生产和专业品质。同样，广告、包装也请专业公司设计，宁可花一点钱，力求效果好。在公司内部划分为财务部、行政部、研发部、生产部、市场部和售后服务部，聘请专才管理，陈基盛自己集中精力于公司发展方向的把握。企业的发展当然需要赚取利润，但同时也是在各自分工的基础上为大家提供了一个发挥才能的平台。

　　经过一年的调整，厦门舒特走出了困境，经过几年的发展与不断的调整和修正，逐渐步入稳定增长期。受IC卡应用领域产品市场规模限制，目前还难以吸引大企业介入，陈基盛的看法是，在该领域中，不存在大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，企业主面临的是同样优秀的企业主的竞争，只有在快速发展中不断作出调整，减少错误，才能在如履薄冰的心态中稳步前行。

　　当然，一个企业的成功也不仅仅是上述三个环节，还有如资金使用、品牌塑造、资本运营等等，但上述三点是最基本的，厦门舒特正是克服了这些基本问题，才步入正轨，获得了良性的发展。

　　原文发表于《创业家》2002年8月

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