实现全球采购和物流配送的全程控制才是外资零售企业真正在打造的竞争力。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“零售终端”身份的超越。这种超越来自三个方面：

　　首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。这种产业链同时对沃尔玛增进与地方政府的关系至关重要，目前沃尔玛全球采购在中国直接或间接增加的就业机会达到100万人。

　　其次，是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。　

　　第三，是它的物流成本控制。这是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系 统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间, 而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高,是因为他们运用了最先进的信息技术,集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人,每年投人信息的资金不下5亿美元。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息,都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的 电脑配销系统和数据中心,直接从P0S得到其供应的商品流通动态状况,如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的 存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等,以此作 为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

项目	沃尔玛	行业平均水平
进货费用（占商品总成本的比例）	3%	4.5-5%
由分销中心供货比例	85%	50-60%
补货时间（离店开出订单到得到补货的平均时间间隔）	2天	5天
管理费用（占总销售额比例）	2%	5%
商品耗损率	1.2%	3-5%

　　而今年，沃尔玛更宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着什么？意味着它从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改用更先进和便宜的互联网网络技术。沃尔玛的触须和神经将更加细微和发达，不仅大订单搞数据交换，小订单、小供应商也将被它网在怀里。其物流成本将得到更大节约。数据财富伴随着消费文化的扩张，达到资源和市场的垄断。有观点甚至认为，要关注可怕的“垄断资本主义”！

第 1 2 3 4 页　　　　下页：面对国际巨狼的竞争策略(1) 8

相 关 文 章（共7篇)

零售企业：绝地反击　挺进乡村 （2005-01-04, 中国营销传播网，作者：胡羽） 开创妙趣购物时代－－嘉华购物广场品牌传播案例 （2003-02-28, 中国营销传播网，作者：李方毅） 连锁经营的形似与神似 （2003-01-20, 中国营销传播网，作者：穆健玮） WTO周年盘点－－中国零售业：像雾像雨又像风 （2002-12-10, 中国营销传播网，作者：刘华） 外资零售巨头入侵策略剖析 （2002-11-18, 中国营销传播网，作者：钟超军） 如何正确面对外资零售企业 （2002-10-28, 中国营销传播网，作者：尹建平） 业态移植战略——世界零售巨头进军中国的命门所在 （2002-04-19, 中国营销传播网，作者：王清）