当前，外资零售企业在华发展动向主要反映在：国际大企业进入中国市场，我国分销企业将直接面对世界上最强大的竞争对手；外资企业进入战略发展期，并快速向我国中西部市场进军；大型超市外资企业逐渐取得比较优势地位。

　　外资零售企业不是几匹“狼”来了的问题。而是国际化经营的“浪”来了。国际化经营是要求在通行的规则前提下做事，所有的企业都不可能置身度外。观念的转变就是眼光和意识的转变，要有市场化的公平竞争观念，要遵守市场开放、公平交易、非歧视性、同等国民待遇等原则。

　　笔者以为，大型外资零售企业的竞争优势（包括潜在优势）主要在于：

　　第一、完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，这需要保证90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势；

　　第二、通过物流网络体系的高投入降低流通成本、换取市场份额。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，是通过成本战略占有的市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。目前，沃尔玛的这种优势在中国店铺的管理上还没有完全实现。这有一个过程，当店铺数达到一定规模时，他的系统优势就将发挥效率和节约的作用，这种作用可能提高平均利润率一两个百分点。而这一两个百分点就是核心竞争力。

　　第三、品牌经营带动的资本购并，以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。正如资本运营是相对产品经营而言的生产要素，品牌运营则是对资本运营和产品经营进行要素有机构建的实现手段。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在现代资本市场和消费市场取得双重利益。

　　通过运营手段提高效率，通过并购手段占有资源和市场，可以说是零售业发展的一种规律。国外的大型超市经营者，在资金、管理、技术、采购、配送等方面，同我国企业相比具有明显的优势。根据国家经贸委对全国２７个省会城市、计划单列市的调查，在目前营业面积８０００平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已经达到２３％，大大高于其他零售业态的比重。由此，我们将看到外资零售企业今后的主要竞争手段将是：

　　1、全球化大批量的联合采购和与之配套的物流配送体系。进入中国的外资零售企业，无一例外地都计划设立独立的采购机构，加大在华采购力度，扩大出口采购规模。例如美国沃尔玛计划2002年在华采购120亿美元，法国家乐福计划2004年在华采购26亿美元，德国欧倍德计划2010年在华采购40亿欧元。

　　2、本土化的人力资源计划和以高度精细化的信息技术手段为支撑的标准化管理。大量培训本土化人员，把国际运营经验和技术与中国本土廉价的高中级专业人才资源结合起来，沃尔玛、家乐福们已经在为其3年、5年，甚至10年后的在华垄断经营建立“黄埔军校”战略决战干部队伍。同时，一场信息技术的“超限战”早已经打响，除了沃尔玛的全球采购系统亮出锋芒外，家乐福也在为其独立运作的全国物流采购配送体系潜心打造。普尔斯玛特也在比较其“适时库存”控制系统。这些信息技术的严格共同目标都是为了有效控制价值链，以掌握已订购的和在运输的商品，控制现有库存量与适时销售比例，有效地控制和管理库存。而物流与运输专业人员则掌握了现代化的连锁供应链管理、从供货到销售的电子交换技术、物流设备管理、低成本核算方式运作商品等。

　　3、针对市场细分、品类细分的业态创新和市场份额占有策略。配合在中国的商业零售业务发展，利用在中国投资设立的采购中心，由单一产品的采购向系列产品采购发展，将中国的优质名牌产品，纳入其全球的连锁营销体系。

　　4、以品牌经营为先导的资本并购战略。外资零售企业将继续扩大零售业连锁经营的规模。预计未来两年内各跨国零售集团计划在华投资开设商业零售企业180家以上。其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等跨国公司均计划以每年新增十多家店以上的速度扩张规模。值得注意的是，随着我国西部大开发的推进，各集团纷纷将关注的重点投向中西部地区，在进一步增加在中西部地区开店数量的同时，将其出口采购基地向中西部地区延伸。

　　5、向工业、农业及其分销物流产业渗透。零售集团在华设立服务实体，进行商品物流配送、仓储、运输、售后服务等增值服务。向主要供货厂商提供贷款支持，取得长期、稳定、优质的采购产品货源。其目的是在控制全球采购资源，并把中国企业高昂的分销成本华解为他们新的利润增长点。

　　从美国超市发展史可以借鉴，以沃尔玛、科罗格（KROGER）、阿尔贝森（ALBERTSON’S）等十家最大品牌零售商的销售额，已经占到全美食品零售市场份额的45%。

　　可以预见，在WTO规则要求下，对我国零售企业而言，既面对真正的威胁，又面对难得的商业机会，就看您做怎样的调整和努力。从世界范围看，一个国家的大型超市品牌一般不超过4个，即使零售业很发达的国家如美国、法国也不例外。可以预见，经过3-5年的竞争和整合，全国性的大型超市品牌最多不超过6个。

第 1 2 3 4 页　　　　下页：面对国际巨狼的竞争策略(2) 8

相 关 文 章（共7篇)

零售企业：绝地反击　挺进乡村 （2005-01-04, 中国营销传播网，作者：胡羽） 开创妙趣购物时代－－嘉华购物广场品牌传播案例 （2003-02-28, 中国营销传播网，作者：李方毅） 连锁经营的形似与神似 （2003-01-20, 中国营销传播网，作者：穆健玮） WTO周年盘点－－中国零售业：像雾像雨又像风 （2002-12-10, 中国营销传播网，作者：刘华） 外资零售巨头入侵策略剖析 （2002-11-18, 中国营销传播网，作者：钟超军） 如何正确面对外资零售企业 （2002-10-28, 中国营销传播网，作者：尹建平） 业态移植战略——世界零售巨头进军中国的命门所在 （2002-04-19, 中国营销传播网，作者：王清）