我们无法掌握箭在弦上的那种分寸感…… 　

　　另一方面，连锁店的扩张或许过快了，有点难于驾驭。2001年，米旗关闭了四家经营不善的分店。公司仍处在快速发展的阶段，然而负面消息是：其中暴露的问题也正在积累。在这个家族企业中，核心人物是冯青山和他的两个儿子。1996年，次子冯岩出任总经理职务。他已经感到这个庞大机构带来的压力。这个企业靠自身积累发展起来，是冯氏家族的荣誉和骄傲。在连锁经营方式上，它基本上排斥了外界的加盟。它的分店分为两种：一种是自营店，另一种是联营店。联营店所占比例很小，只有6家，它的加盟人选一般有着特殊的身份：他们多数是这个家族的亲朋好友。联营店的经营与自营店稍有区别，它具有一定的灵活性，它有权自定折扣比例，因此联营店通常让利更多。有时，自营店会受到联营店的威胁，出现争夺市场的问题，尽管他们尽量避免这种情况。　

　　一个费解的现象是，联营店的销售总是比自营店好一些，这种状况不能用联营店的高折扣来解释，那只是少数情况。或许这个问题也并不费解，如果一个庞大的机构不能取得规模效益，那就正好相反：取得的是规模浪费。　

　　一个真正有威胁的问题是，任何产品都存在着生命周期，这意味着它们都有开始，同时也会有一个结束。即使曾引领米旗走向成功的鲜奶蛋糕和月饼也有衰落之虞。新的竞争对手、新技术、新一代消费者、新的潮流不断地否定着现状。在2001年米旗月饼的销售额达到高峰之后，2002年的市场已经趋近饱和，蛋糕和其他产品则一直努力维持在稳定状态。这已经显得并不容易了。而安旗、好利来等几个品牌正在加紧追赶，更小的却更灵活的蛋糕商也要谋得一席之地。虽然米旗仍然在不断地扩大产品线，如比萨、牛奶、咖啡座服务，以满足市场上出现的各种需要，但真正强劲的产品并不多，甚至只不过是在与老产品自相残杀。这种扩张其实也暗含危险，过渡的品牌扩张有可能削弱该品牌的力度及其独特的市场定位，尤其是当新产品与核心品牌不相称的情况下，米期还必须负担其保护品牌的艰巨任务。　

　　为积极应对竞争建造的米旗食品工业园，某种程度上也使企业陷入财务问题之中。这就像1994年冯青山为打造米旗品牌进行的决策一样，受到了质疑—“我们并不需

　　要一个大工厂，照样能拥有30%的份额。而它反而会贻误战机。”另一种见解是“这毕竟只是个小产业，利润空间已经很小，在目前这种严酷的竞争环境中，凭它去拖动更多的东西实在太费力了。”这些观点从某种角度反映了一部分真实状况，扩张过快和投资不慎确实拖垮了一些民营企业，如巨人集团的作为。但它—适度的扩张和基础投资—又成为另一些企业的成功经验。我们无法掌握箭在弦上的那种分寸感。这些观点又要通过时间来验证了。　

　　冯岩总经理正在带领公司打造米旗的第二品牌“太氏”。这是品牌拓展当中的一个突破，如美国宝洁公司麾下拥有数个洗发水品牌，而同时这也是品牌拓展的一个悖论，包含着数不清的风险。这个动作会让很多人睡不着觉。这个家族企业一贯具有在新领域开拓的企业家精神，从历史上看，那一系列冒险是值得的。事实上，冯岩还要应对得更多：压缩过高的成本，面对企业文化中的问题，消除机构庞大的不利影响和获得规模效益，要让小产品推动大企业，还要加强NPD　(新产品开发过程)控制，他还要更多次地问自己：是否该把家族企业改造为股份制企业，或者实现与国外高技术的合资？　

　　原文发表于《智囊》2003年第一期

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