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格力空调专一化经营的魅力何在？ 7 上页：专一化战略挑战同质化论断 实施专一化的经营战略需要一种战略上的坚定性。 如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。 因为专一化和多元化之间并没有隔着一道万里长城，所以在实施专一化的过程中，时时面对着多元化的诱惑，很容易走向多元化。特别是实施专一化经营的企业，一旦企业获得了发展，就会面对新的市场机会和利润诱惑，很容易逐渐背离它所选择的专一化战略，轻易地陷入多元化的误区里。 这主要有三种情况： （1）专一化下的多元化 有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。 尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。 世界上最著名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。 （2）专一化中的分散化 在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专一化战略。 专一化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。有重点才能有份量，有份量，才能有特色。有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。 走国际化道路要按国际牌理出牌，使格力在进军国际市场征程中找到了重点。 有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。 正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注、使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区、成为了格力电器走向成功的基础。 （3）专一化中的无序化 专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。 事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多商业企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的，这种本末倒置的情况是应该加以克服的。 在这些问题上格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。董明珠说过：曾经有很多其它企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步， “在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。 第 1 2 3 4 页 下页：多元化仙境和企业家的眼泪 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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