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格力空调专一化经营的魅力何在？ 7 上页：专一化的坚定性和多元化的诱惑 多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。 韩伟是全东北第一个敢于贷款的农民。过人的胆识和韬略奠定了韩伟成功的基础。在人们还瞠目结舌的时候，韩伟走出了过去一家一户的小本经营模式，成为了中国第一家以非国有制为主体的综合性企业集团，并已拥有100万只蛋鸡的饲养规模。就在这个时候，韩伟开始研究一个概念，那就是“企业发展的多元化”。 但是“半年多，我就发现不对了。因为呢，我是养鸡 搞农业起家的，你搞其它别的产业我不懂啊。我们做了我们不懂的事情，那么我们面临的就是你违背了创业发展的规律。那么违背规律就不要说了，一定会受到惩罚的”。 可乐饮料巨人之争是又一次叫企业家落泪。这是一家多元化经营的大公司同一个专一化对手的竞争。最近几年，当百事可乐公司的管理部门把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业时，可口可乐有条不紊地在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万，仅次于通用汽车公司和沃尔马特公司，成为世界第三大法人型雇主。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而盈利是百事可乐的两倍。显而易见百事可乐的多元化发展并没有给它带来效益，带来的只是教训。 在众多企业家落泪的事件中，最典型的要数石家庄电视机厂。该厂早在1974年，职工代表就抱着自己制造的两台彩色电视机，向党中央、国务院汇报。1982年面对电视机积压的严重局面，他们主动实行“农村包围城市”的市场销售战略，到各地创办“文明电视村”，短短5年时间就建起电视村1300个，占全国电视村总数的1/4，在第二届彩色电视机评比中荣获全国一等奖和国家银质奖，产品供不应求。其后产品打入国际市场，出口到英国、香港等近几十个国家和地区，开创了中国电视机进入西欧市场的新天地。 面对市场火爆，产品受宠，该厂领导按捺不住喜悦之情，认为组建“联合舰队”的时机已经成熟，随即决定实施生产多种家用电器产品的多元化战略。筹资上亿元，兴建空调器厂、铝铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立生产行输出变压器的分厂等，目的在于通过多元化经营，以回避竞争压力，“东方不亮西方亮”。但是由于战线过长，精力分散，资源分散，给企业带来了致命的打击。最后失去了竞争力，失去了市场。 事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业也是“霜打额头眼已湿”。据报道：从新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景也并不乐观。新飞宣布投资5亿元建１００万台空调生产基地，至今是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司也开始了瘦身运动。 无数企业家的眼泪告诉我们：一些书斋理论家编织的“多元化仙境”是一个险境！走不好就落入了陷阱。 在这种状况下的多元化，反成了家电企业的一个负累。因此，在我们重新审视多元化战略的时候，从无数企业家心酸的眼泪中应该增加和悟出许多东西了，特别是应该增加冷静的理性思索了。 相当长的一段时间，我们没有多维的、理性的、全面的论述和把握多元化，是认识论上片面和偏颇的根本原因。 很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：从采用专一化战略向多元化战略过度是有条件的。特别是由于企业发展战略的多元化即有“仙境”的一面，又有险境的一面。只强调“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”是只强调了多元化“仙境”的一面，而忽视和否定了险境的一面。事实上，多元化很容易使领导的精力分散，资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下，仓促转型看似分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，在实施多元化的发展战略时应采取审慎的态度。 《孙子兵法》中说“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。” 中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的多种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或一部分需求，就不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。 今天在对抗外资企业打入国门的竞争面前，中国企业的最大短处就是实力不足。因此，集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一局部并首先进行突破，就成了中国企业在国际竞争中，增强实战能力和进击能力的最有效战略。 格力的实践，生动的说明了这一点。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： rulinwang25509@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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