江：从权威跨国咨询机构的调查与2000年团队建设内容的培训课程热销的情况看，中国企业内部，对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，就全国范围的医药企业而言，情况又如何呢？

　　姬：对于中国医药企业而言，2000年可以说是中国医药工业迎接未来3-5年非常命运的总动员年。国家一揽子配套改革文件，就是对医药企业的动员令。专家预言，现有的6900家医药企业在山雨欲来的市场动荡中，可能有1/3将以关停并转的形势淘汰出局。如何寻找生存与发展的出路？在众多医药企业中，建设一支高绩效的营销团队，已成为重点发展战略之一。

　　总体看来，医药企业营销团队建设的难度与复杂性，比普通消费品企业表现的要更为显著。这是由于，医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受。因此，首先医药营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们原本在各自的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，产生的心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。

　　其次，这批人对新的市场性质的工作由于缺乏营销专业基础与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要，以及实际情况往往存在认知上的偏差。例如，我们经常可见的一个现象，市场部与销售部在工作能力上相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方互相指责，严重影响销售业绩。其三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境，却要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。

　　所以，对管理者来说，管理好能力先天不足，而需求又格外强烈的医药营销人员，比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。以上三方面相互交织，共同构成了当前医药企业营销团队的建设更为复杂，团队内部各种矛盾与冲突的表现更为突出，企业对团队建设的需求与期望也较其它行业更为迫切的特点。

　　黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段；在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型……。紧密型以杨森的团队建设为代表，注入了杨森特有的“鹰雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工组成可谓是荷叶包钉钉——个个出头。但是，“明星队”往往打不过“冠军队”，要调理这样一支队伍，杨森的团队建设无不体现两个字——强化。记得当年我在杨森时，为了建设一支特别能战斗的队伍，公司通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，忘掉其它一切私心杂念，心中只有杨森。拿总裁老庄当时的一句话说，培训之后，每个人走路的频率都不自觉地加快了。

　　第二种类型其实严格意义上还不能称之为团队。由于实力不足或精神不济，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，我们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令；这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用他在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。第三种类型则为家族型，团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是重要纽带，就象曾国藩在治理湘军时强调的“打仗亲兄弟、上阵父子兵”。在市场上转一圈，你会感叹同是医药企业，却有很多不同的活法。

　　刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设可能是必然的趋势。“入世”的门槛愈来愈清晰可见，我们也将与更多的“跨国军团”面对面作战，所以，我以为，无论是紧密型、松散型、还是家族型的企业，打造好的企业，首先必须打造的是企业的人，一个“企”字离开了“人”，只剩下了“止”，也就差不多快死了。

　　良禽择木而栖。良好的团队，有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才凝聚旗下，而良好的团队，是在先进团队文化的理念指导下，积极打造与锤炼出来的，不是空想来的，更不是等来的。毕竟，有谁愿与一个没有活力、没有希望的团队或企业为伍呢？

　　江：各位都有多年成功企业工作的亲身经历，能否与我们分享一下贵企业进行团队建设的方法和经验？

　　刘：近几年来，正大天晴一直是国内成长很快的企业。我个人认为，首先是老板有眼光，有团队建设的意识。我们有“三个一”： 一本书——《世界上最大的推销员》，激励斗志；一个黄埔军校：所有的员工一年受到四次企业培训部门组织实施的培训；一个刊物：《市场直通车》，全员交流。虽实施才几年，但已经取得了很好的效果，这是有目共睹的。

　　黄：就一个企业而言，团队的层次与形式其实很多，比如高层干部团队、部门团队、办事处团队，等等。军事上有这样一句话，“班长是战争之母”，我的体会，由公司每一个职能部门经理组成的干部团队是团队中的团队，重中之重。只有具备了优秀的干部团队，才会有一个优秀的企业整体团队。

　　丽珠科益的成功之处，就在于有一个优秀的干部团队，有专业、有经验，并特别强调配合协作。优秀的干部团队并不意味着个个都是全能选手，关键是人尽其才，物尽其用，每个人都在自己擅长的位置。为了共同的目标，相互信任、相互支持。

　　江：那么，可不可以也请各位谈谈，在您多年的工作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？

　　刘：也许你也听说过大雁团队的事，大雁在天空飞行，队形变化亦罢，远处传来的嗷嗷叫声亦罢，都是领头雁在起主要作用。虽然团队的每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，某种意义上，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。最高层的管理团队是核心，是关键。只有优秀的团队领袖，才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是人们很容易想起他们的领军人是谁？如比尔·盖茨与微软，张瑞敏与海尔。

　　姬：的确。团队是否成功，首先在于最高管理者是否拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功，就是和庄祥兴总裁领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开，老庄注重企业文化的发展，不断地吸取国际先进的管理理念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并亲历而为。比如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。

　　而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的方式对待全体团队成员；管理者过多的控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。

　　其次，大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使开展团队时缺乏统一的理念，也是团队建设不成功的一个较常见的原因。一个非常有趣的现象，在某些医药企业全国销售大会上，常常见到不同管理风格的销售大区经理的团队成员的表现迥异，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于，区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则，提倡的领导策略，团队成员权利与义务界定的准则；而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。

　　Allen：从具体操作层面上，打造一直高绩效的队伍，我的经验，最大的难点在于如何让每个成员意识到自己的真正价值。当一名新员工已经加入到组织中的时候，我们首先不用担心他的智商、处理问题的能力和敬业精神。我们所要解决的问题是，如何把他和其他高素质的人结合在一起，发挥他的最大能力。高素质的人不难找到，但如何为他们营造发挥他们潜能的环境呢？或者，在经历了挫折艰难时光以后，员工认为自己不能再有提高，落魄的时候，我们应该怎么办？或者，在你提供了基本技能的培训，员工不能勇敢地使用它时，我们应该怎么办？

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