王立诚是西安一家日化企业的头，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。可是最近，他格外困惑。　

　　以前他的企业只有一两个产品，销售额已经是一年几个亿了。现在他的企业有了近20个产品，也没见销售额有什么增加，新开发的十几个产品几乎都卖不好。原本以为可以通过新产品赚更多钱，但是真正为企业赚钱的还是以前那些产品。而对于每一个新产品，他都不是仓促上阵的：　

　　*每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异；　

　　*价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则；　

　　*是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题；　

　　*品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿；　

　　*还有就是：促销也做了，广告也打了。　

　　*从产品到价格，从价格到促销，王立诚似乎都没错。那么，原因出在哪里呢？　

　　王立诚发家的时候，由于产品单一，将产品按区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在各自市场区域的利益，绝对不允许经销商之间的窜货和其他侵害行为产生。到了最后，每个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些能最快带来利润的老产品。　

　　产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推广的障碍，这里边原因有很多：　

　　*原有经销商能将单一产品放到应有的终端，他有没有能力完成近20个产品的铺货任务呢？　

　　*原有经销商是不是有足够的资金，完成近20个品种的销售？　

　　*原有渠道成员是不是习惯性地销售好卖的老产品，从而对推广新产品不下力？　

　　*原有经销商对市场区域的划分符合单一产品，是否符合近20个产品呢？　

　　……　

　　王立诚的原有渠道模式，实际上已经成为企业发展的障碍，结果是耽误了众多新产品进入市场的时机。不可否认王对原有渠道的危害性认识不足，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花了很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道模式到底有哪些危害呢？　

　　危害一：单一产品下的渠道不能适应多产品的推广需求　

　　一个好的渠道应该具备以下特点：网络健全、资金实力强、市场反应敏捷、经销商专业化程度高等。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道的充分活力，但是面对众多产品，问题就将出现。　

　　要知道，现在产品细分越来越厉害，希望一个经销商既可以卖这个又可以卖那个，这几乎不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。　

　　危害二：得不到满意的市场覆盖率　

　　一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。　

　　一个产品的市场覆盖率如果是1的话，再拿一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。　

　　对于一个产品品类健全的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，而是要用每一个产品的市场覆盖率来确定的。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金作后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。王立诚的渠道模式自然成为合理市场覆盖的枷锁。　

　　危害三：原有的经销商不一定适合新产品的销售　

　　企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像王立诚后来开发的女性保健护理用品，和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？如果原有的经销商不能适应这样的变化，企业将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。　

　　其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？　

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