当市场发生了巨大变化，而企业性质没有变，决策者既无现代市场运作经验，也根本不可能主动研究如今的市场如何面对、如何适应不断变化的市场格局。“苏南模式”时期的营销管理模式已远远落后于时代，越来越成为制约企业再发展的 “瓶颈”，暴露出了诸多弊端：

　　1、营销决策失误的风险大，业务队伍缺乏进取意识

　　经营厂长：对业务人员的监督和市场投入的监控都有经营厂长一人担纲，造成诸多弊端：

　　A、决策错误：○1信息传递；○2人为误导；○3表象；○4固守已失效的过去的经验

　　B、判断失误：○1不同区域、市场大量信息汇总；○2信息不加分析和过滤；

　　C、疲于奔命：○1消防队；○2头痛医头，脚痛医脚的郎中；○3抓痒痒

　　D、患得患失：○1作不出决策而怕错误一犯再犯；○2判断能力丧失；○3没有主见而不再自信；

　　区域销售经理：最关心自己区域内经销商货款和销量，始终处于被动而缺乏主动管理职能，业绩差的责任全推给公司或产品，习惯于：○1 给权利而不会管理；○2 要求管理而不管理；○3 沉湎于过去的模式；○4 将权利一股脑扔给客户；○5责任心无从谈起；○6不愿意承担责任和风险

　　区域业务员：销售情况直接向经营厂长汇报，同经理相比没有实质性责权利区分，更多的是对经理拿走了区域内销量最大的市场而导致的仇恨。工作中表现更多的是无奈、混日子。在竞争趋于激烈、就业机会越来越少的背景下，业务员出路无非是：○1不思进取者渴望在“不变中应万变”保持现状；○2思进取者寻找机会“跳槽”。

　　2、营销管理脱离顾客，市场重心过高：

　　过去的成功，得益于产品进入市场时销售通路单一、产品品类狭隘、市场空间大等一系列因素提供的历史机遇。市场格局发生了重大变化，而市场、客户管理没有随之而变化，导致市场知名度和份额大幅度跌落。

　　目标市场和客户分类：

　　1通路分类：产品销售通路主要是批发市场，终端通路相对是弱项，在大买场、超市、连锁店、便利店的货架上，产品陈列根本无法和同类竞品相比；

　　2客户分类：没有随着市场变化进行客户销售通路分离和客户品牌分离，仍由集贸市场的客户群销售系列化产品，没有形成终端通路方面具备优势和专长的客户群，损失50%～60%的销量；

　　3品牌分类：以品类众多而具备别的企业所没有的优势，但每一单品的销售量和市场份额都很小，品牌知名度和消费者认知率极低。客户很少有以在品类方面的通路专长有选择地经销产品，而是大包大揽，导致市场潜力较大的产品由于客户原因而销量平平；

　　4市场投入：有限的投入仅是在一些集贸市场做一块广告牌，企业名声要大于产品。在食品消费领域，消费者很少有冲着企业的名声而不冲着产品品牌的名声去选购产品的现象产生。

　　市场及物流管理：

　　1 产品物流过程：

　　2 业务人员对市场管理流程：

　　3 物流管理过程：市场管理流程完全由物流形态所决定，企业和市场之间是一个断层，市场完全由客户掌控，各级业务人员只对客户进行订单下达、应收款追讨，而无任何其它市场管理功能。大多数客户具有投机心理，为获得短期利益而不择手段。而业务人员分配制度决定了他们和客户之间所需要扮演的角色。

　　客户管理：

　　客户和公司合作年限可以几年甚至十几年不变，原因是：○1产品有一定的市场销量基础；○2对经销商没有计划的严密考核和完成计划的奖惩制度；○3给予资金的铺垫，甚至该资金在“合适”的时候可以套用；○4不承担销售风险，产品临近保质期或产品过期，可以包退包换；○5对客户管理较为松散，在市场支持、促销等方面有漏洞可钻，业务人员更多的是自己既得利益的驱使。

　　控制系统：

　　几十年管理体制的一贯性，营销理念始终没有大的改变，对市场和客户缺乏有效管理和控制，反而被市场和客户所掌控，由此导致经营中很多失误：○1客户授信额度控制，而不是被客户反控制，呆坏帐的出现就可以避免；○2市场投入的控制不是由于客户原因而影响产品市场投入不力；○3价格体系和产品促销的控制，而不至于窜货现象的频繁出现等。

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