管理大师彼得·德鲁克说过：“公司此时致胜的法宝将在下一个10年内变得无所作为”。H食品集团的营销管理体系和模式，适应了计划经济条件下“苏南模式”时期的市场和流通形态，而在此后剧烈变化的10年内，却没能随市场变化进行营销管理创新，过去成功的模式成了企业进一步发展的“桎梏”！

　　2001年我被H食品集团聘任为营销副总裁，针对公司的历史现状、企业文化，参考世界发达国家、本土大企业先进营销管理模式，对H食品集团的营销管理体系、体制、机制等进行了一场重大变革：

　　（一）、营销管理变革的重点

　　1、营销管理体制变革

　　（1）创建优良内部环境：H食品集团在市场和销售上出现的困难和问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本。

　　（2）营销管理体制改革内容：进行营销决策体制、组织体制、激励体制的建立和完善，提高企业整体营销工作专业化程度、能力和水平。

　　2、规范、科学的营销管理体系建设：

　　（1）主导思想：通过科学、规范、系统、严格、专业的营销管理，使企业的市场营销工作建立在一个稳健、持续、快速增长的平台之上，发挥出“1+1>2”的整合效应。

　　（2）体系建设主要内容：包括营销架构重整、营销职能完善、分销网络重构、深度分销运作、营销人员管理和营销后勤管理等六个方面的内容，全面、系统、科学地构建企业的营销管理体系。

　　（3）规范、科学的营销体系的建立，将完善企业在营销战略、战术、策略上的不足，在整合企业优势资源的基础上，营销战略规划确保了企业在营销方向上的正确无误，而战术和策略则保证了企业以最低的成本、最高的效率扭转销售下滑趋势，促进企业抢回失去的市场份额、促进销售快速增长目标的实现。

　　（二）、营销管理变革内容与实施

　　1、营销管理模式重构：

　　改过去以推销为主向以市场为导向、以消费者为中心的营销管理模式，这个模式包括三大体系的建设，建立一个规范、科学的营销管理体系，一个批发、直营两手抓两手都要硬的分销体系，一个单一考核销售量向销售、市场、回款等多目标的考核体系。市场管理重心下移，将全国市场划分为华北、东北、西北、华东、华南、西南六个大区，设立大区营销中心，省会级城市设立办事处，办事处按批发、直供两个渠道配备业务人员，由省会城市设立一级经销商改为地、市级城市设立一级经销商。

　　2、营销管理架构与职能完善：

　　公司设立营销总部，下设销售部、市场部，销售部增添大区管理、办事处管理、通路管理职能，市场部增添市场研究、销售研究、通路研究、产品管理、广告管理、促销管理、品牌管理、营销信息系统管理、市场督导管理等专项管理职能。

　　3、营销组织及人员结构的调整：

　　销售部设置内务经理、储运经理、财务审计经理、大区经理、办事处经理、通路经理岗位，市场部设立市场广告媒体经理、促销推广经理、市场研究经理、K/A经理、市场督导经理、品牌经理等专职岗位，以上岗位专人专职，为精减人员只设正职而不设副职。

　　4、分销渠道管理优化与再造：

　　打破过去单纯依靠经销商的单一分销结构，建立传统批发流通渠道与公司直接运作大卖场、超级市场的直供通路并重、两手抓两手都要硬的分销体系，发展一批实力强、理念先进、有大卖场、超级市场运作经验的经销商为K/A市场配送商。专设K/A经理负责大卖场、超级市场进场谈判、促销活动安排等事务，专设通路经理负责渠道的监控、价格体系管理、窜货管理等工作；

　　5、完善分配与激励机制，建立多目标考核体系

　　对营销人员分配体制进行改革，适当提高基本工资，月度奖励按月足额发放，提高业务人员的薪酬待遇；同时，改过去单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系，建立业务人员多目标考核系统，将考核的指标由单一销售额变为考核销售量、销售增长率、回款率、新客户开发率、客户满意度、铺货率、市场占有率、终端生动化等多项指标，避免市场的过度开发，确保市场的持续、健康的发展。

　　6、改进营销人力资源管理，提升战略、决策制订与实施的能力和水平

　　（1）对外招聘高级职业营销人才：对市场总监、销售总监、市场研究经理、广告经理、促销经理、品牌经理等重要岗位对外公开招聘，引进有外资企业、大型企业多年相关工作经验的高级职业营销人才，全面提高营销战略规划、决策制定的能力和水平；

　　（2）加强营销人员理论和技能培训：从外部院校、策划机构聘请专业讲师，对业务人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、终端生动化、谈判等方面的知识与技能，全面提高市场、销售、策划、促销人员的能力和水平。

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