就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）

　　“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：　

　　1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；

　　2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）

　　包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。

　　包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。

　　“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。

　　其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。

　　包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。

　　点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。

　　为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：

　　1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；

　　2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；

　　3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。；

　　4、分析经营差异，提出改善方案；

　　5、组织策划公司的促销活动。

　　张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。

　　事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。

　　包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。

　　点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。

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