“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。

　　“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。

　　点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。

　　张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。

　　咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”

　　咨询公司随即开出了一个两步走的‘药方’：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。

　　张老板欣然接受了咨询公司的建议。

　　点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，可是是否稳固实用却是千差万别。

　　与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划（见附表），并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。

　　点评：有人会问，咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。

　　围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。

　　有了张老板的大力支持，各项工作开展的格外顺利…….。

　　不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略）

　　（节选与业务员有关的重要条款）

　　1、业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减；

　　2、业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；

　　3、公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励；

　　4、业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；

　　“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦”看到这里，张老板有些不放心地问到。

　　“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。

　　“对头，小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。

　　“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。

　　“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。

　　“嗯？”张老板还是不太明白。

　　“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（注：经调查80%的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。

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