（一）品牌计划

　　如果要使团队的努力卓有成效，就要使团队成员明白每个阶段的工作目标，这是计划的职能，也是所有管理职能中最基本的。计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动方案。营销管理部曾经为A制订了一个整体营销及广告宣传的计划，但它的有效性受到怀疑。

　　◆存在的问题:

　　1、计划中确定的品牌传播策略有偏差，方向错了，就会使计划执行起来事倍功半。

　　2、计划缺乏详细具体的执行方案。

　　3、没有对计划的实施进行严格的目标管理，实际执行时随意性较大。

　　4、品牌计划与X企业的其它计划不协调。

　　◆症状：

　　有时，X企业的营销员从外地拿来的订单到公司来提货，可是厂中已经没有此营销员所需类型产品，结果断货不但使营销员需要反复对要货商做思想工作，而且还得到客户一名话“现在是你的产品好销，我们才会耐心等下去。若下次产品没这么好销了，那我就不会再这么耐心啦”。这些生产计划与销售计划脱节的现象，看上去好象是生产与销售之间的冲突，实际上它已严重损害了品牌声誉与品牌形象。

　　◆原因：

　　品牌管理缺乏计划性与合理性调配，在细节上没有正确把握，品牌管理的计划职能没有及时参入生产计划与销售计划的执行上面来，以致计划与计划之间脱节。此时，品牌管理中又没有协调各部门之间关系，并做最后决定的权力，所以产生品牌计划形同虚设，甚至于产品销售计划、生产计划等各项执行背离之现象，最终导致品牌因缺乏管理而非人力可以改变的品牌受损之事实。

　　（二）品牌组织

　　组织结构的设计应明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含混不清造成执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业决策和沟通的信息网络。X企业的品牌运作才刚刚起步，营销管理部、新药销售部、生产部等分别承担了一些品牌管理的职能。

　　◆存在的问题：

　　1、没有设立权威的品牌管理部门，在品牌管理中存在分工不清、责任不明的情况；

　　2、各部门的相互关系不清，引起不必要的人际关系摩擦、玩弄权术以及效率低下。

　　3、营销管理的直线职能与营销策划的参谋职能交差重叠，内部利益冲突没能协调好。

　　4、领导层想授权却因找不到合适的责任人，而无法实现授权，造成品牌管理缺乏有力的组织保障，导致运行效率降低。中层干部过多地将不重要的问题提交上级处理，使最高层人员埋头于细枝末节、连续不断地“救火”和“会海”之中。

　　◆症状：

　　1、现有的品牌管理工作由营销部门负责，说明品牌运作被局限于营销操作之内，对品牌的最大效应的发挥不利。

　　2、作为负责品牌工作的营销管理部吐出苦水：营销管理部只有三个人，不仅要管理营销推广、广告宣传，还要负责药品招标、品牌管理，一天下来，除了做完日常工作外，其它事情根本就无心顾及，品牌管理也是顾此失彼。

　　3、据一线营销员反映：在公司里办事比在外面办事还要难，有时报告提出了很久，但迟迟不能得到批示，手续既复杂又费时。拿退货来说，要办完整个退货程序就需要销售部、营销管理部、生产部等十三个人签字盖章。做为一个从外地出差回来的营销员，本来回来一趟就不容易，在公司退货又等上几天，所在片区又有许多事等着自己去办，有时真到感到力不从心。

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