在渠道战略上，波导采取了避开在大中城市与实力强大的洋品牌抗衡，而是把目光转向中小型城市和小城镇甚至乡村。避实就虚，以“从农村包围城市”的战略为指导。在营销上放弃了“洋品牌”普遍采用的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略，自己组建销售公司，避开大城市，专攻地市级城市、内地城市及城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售服务网络。

　　经过一年多时间，波导立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，把销售服务网络延伸到乡镇，发展起5000多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。

　　波导自己的销售人员直接到店面进行服务，进行促销，直接与消费者接触，服务店面，贴近用户。波导采取这样的营销策略，建立这样的营销服务网，比洋品牌的层层代理制具有更大的营销和服务优势。它避免了洋品牌的多级代理、层层加价，减少了中间费用，使最终零售价相对下降；厂家直接到店面服务，更贴近用户，避免了洋品牌通过代理商服务不到位的现象；掌握了销售通路的主动权，销售、服务反应迅速；形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。终端信息处理可当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。

　　后来的事实证明，这个庞大的销售网的建成，使之与“洋品牌”抢占市场份额过程中取得了主动。波导去年销售手机282万台，应该说，波导独特的销售体系为销售的迅速增长立了大功。

　　波导认为，一方面要依靠销售渠道去做“硬推销”；另一方面必须依靠渠道的“增值能力”——售后服务去做“软推销”，其去年投入近亿元打造“服务品牌”，并为此专门购买了200多辆依维柯“流动服务车”，分派至各地的客服中心，仅这一项开支就花3000多万元。

　　经过近三年的渠道耕耘，在中国手机市场逐渐形成了以波导股份为代表的国产手机渠道攻势圈，迅速占领了二三级城市，继而向中心城市挺进，波导手机在悄然间完成了对洋品牌的分割包围。

　　2002年的波导雄心勃勃，欲摘取中国手机市场霸主的桂冠，战云笼罩，杀气蔓延，一场大“土洋大战”徐徐拉开了序幕。　

第 1 2 3 4 5 页　　　　下页：降价攻势，打动民心 8

相 关 文 章（共4篇)

中外手机渠道大比拼 （2003-07-16, 中国营销传播网，作者：张丽君） 国产手机游击战——国产手机市场营销案例（上） （2003-03-03, 中国经营报，作者：赵正） TCL和波导：典型战略＋典型执行 （2002-12-25, 中国营销传播网，作者：陈双全、谈伟峰） 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 （2002-12-20, 经济观察报，作者：姜汝祥）