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战争成就品牌－－区域品牌的战争法则 7 上页：品牌是统治，品牌是战争 （一）成本领先原则 成本领先原则是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，以获取竞争优势。 对于区域品牌来说，成本领先原则体现在： 1、 结构分明的组织和责任：只有严密的组织和纪律才能保障战争的胜利。 2、 以满足严格的定量目标为基础的激励：“望梅止渴”的激励方法不再适用。 3、 严格的成本控制：既然是“小米加步枪”，就应该加倍珍惜。 4、 经常，详细的控制报告：知己，才知胜负。 5、 产品易于制造：武器必须适合自身。 6、 低成本的分销系统：把维护部队的费用降低。 7、 对工人严格监督：使每一个士兵充满战斗力。 成本领先原则案例：格兰仕VS.松下 松下（National）是世界家电行业的骄子，在微波炉领域也有非常广泛的统治。格兰仕作为中国区域品牌，要统治国内并扩展疆土，必须用上上策。格兰仕高举“成本领先”之利剑，大败松下： 一是规模化优势带来的成本领先。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而国内挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。 二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形、无形的控制力极强的完整产业链条。壮大了自身实力，具备了打败松下的主客观条件。 三是以超低价格撬动终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。 如今，格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王，在国际市场与松下比也毫不逊色。 （二）差异化原则 差异化原则是指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。这种原则就是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差异化可以体现在：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等等。 差异化原则案例：索芙特VS.P&G 要和日化行业的巨无霸P&G争地盘，后面又有诸多的国内追兵，谈何容易！ 作为区域品牌的索芙特偏向虎山行，居然还能攻城掠地，靠的就是差异化。93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟；97年索芙特推出木瓜香肤香皂，大受市场欢迎；2000年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出的十大美女洗面奶更是轰动一时，独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新；同年，索芙特开始进军洗发水行业，索芙特在选择市场概念时同样采用了自己的拿手好戏——差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。 （三）集中化原则 集中化原则是指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。 集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。 集中化原则案例：华为 VS. IBM IBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。 华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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