|
|
|
|
战争成就品牌－－区域品牌的战争法则 7 上页：战争模式(1) （二）侧翼战 侧翼战适用的品牌：处在市场第2位之后的品牌。 侧翼战遵循三项原则： 1、第一条原则：一次好的侧翼战是在无人竞争的地区展开。案例：DEC VS. IBM 避开敌人的炮火，不在敌人的机枪口上跳伞，到敌人势力薄弱的地方大动干戈，就有可能取得战斗胜利。发动侧翼战不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务。但是必须有创新或独特的部分，让客户有新的认识。 “蓝色巨人” IBM，做梦也没有想到：当时的区域品牌DEC成功地向它发动了侧翼战，推出全新的小型机，当时客户称之为微型计算机（PC），用以抵抗IBM强势的大型机，居然大获成功，狠狠咬了IBM一口。 2、第二条原则：侧翼战必须“奇袭”。案例：第五季VS.康师傅 与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是“可遇不可求”的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。 “第五季”饮料作为区域品牌，把康师傅作为“袭击”的对象，是一个聪明的战术，是一种奇袭。在不违反广告法的前提下，后来者要吸引眼球，必须出奇招，聪明地发动对市场领导者的侧面进攻不失为很好的策略。“第五季”的这种做法虽然遭受非议，但却在短时间内创造了销售奇迹。 3、第三条原则：乘胜追击，追击与进攻同样重要。案例：大众VS.通用 许多品牌取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。但是，如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，就必须乘胜追击。 通用是大型车，大众是小型车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车。大众又乘胜追击，策划“往小里想”（Think Small）的广告运动，在客户心中树起了新概念，成功地找到了一个细分市场，取得了巨大的市场份额。 （三）游击战 游击战适用的企业：中小企业品牌。 游击战三个原则： 1、第一条原则：找一块细分市场，要小得足以守得住。案例：Computer Vision VS. IBM 游击战并没有改变兵力原则——大品牌打败小品牌。这个原则的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。 计算机视野（Computer Vision）公司是个典型的区域品牌，但它在CAD方面比IBM强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。这就是典型的游击战，把力量集中于市场的某一特定领域。 2、第二条原则：不管你多么成功，也不要让自己的行为象一个领先者。案例：Anyone VS. GE 有人说，游击战公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。进行游击战的公司不管有多幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也不可能效仿GE、 IBM和通用汽车的市场营销方法，所以他们的思考和行为模式是不可能与GE等相提并论的。 3、第三条原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。案例：NalleyVS.Kraft 游击战品牌一旦有失败迹象，要随时准备撤退。就象纳利（Nalley）公司，当它发现当时的领导者卡夫（Kraft）放弃了蛋黄酱市场时，就在9天内推出了自己的类似产品，而当卡夫又推出此类产品时，它又撤退了。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。这往往是大公司所不具备的能力。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： t_yongju@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
