1、转型策：“Number 1、Number 2——数一数二策略”

　　转型中的联想无疑会遇到三个问题：一、做什么；二、怎么做：三、达到什么目的。而贯穿始终的仍然是“Number 1、Number 2”思路，因为这样的思路可以保证转型的相对长期与可持续发展，失去了这个思路的转型，只是资本驱动下的短期行为，既经不起时间的检验，也无法长期发展，联想的二次、三次、四次转型仍然会不断发生。

　　2、手段策：“带着神州数码一起转”

　　从通盘考虑的角度，联想的转型就不能抛开神州数码，必然进行一体化的考虑，柳总的“今天-明天说”本来就只是过度性的理论。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，更何况两家本是同根生？

　　在此联想转型的非常时期，更应该抛弃门户之见，建立起真正的伙伴关系，联想能够收购如此众多的IT服务企业，为什么不与神州数码形成更为紧密的战略联盟？即便由于种种原因，无法与其形成联盟，也不应互相侵轧对方的领地，去减少了朋友，增加敌人。

　　3、组织架构策：“改换结构设置模式”

　　以管理大师德鲁克的观点而论，“创新不在于创造，而在于舍弃”。联想的转型路上似乎应该扔掉更多的包袱，而不是把一个又一个的包袱背到身上，然后对主业形成资源掠夺的态势。

　　目前联想的转型产业，能够对主业形成有力支撑的产业似乎仍然没有出现，而多方出击明显分散了原有联想的资源，直接影响了其主业的后续发展。从支持主业的角度，应该对现有架构进行部分剥离，尽快增强转型产业的自身造血功能。

　　4、品牌策：“多品牌运作模式”

　　柳传志时代的联想，形成了鲜明的品牌形象，品牌地位得以一步步巩固，而目前的多业并进，主业不突，很有可能把金字招牌给砸了。

　　目前的联想品牌运作模式，忽视了不同的“联想”对应的是不同的目标品牌受众，而毫无疑问的是单一品牌模式很难对应多种群体，主副品牌体系只是一种过度性的安排，最终的联想应当在多品牌运作的模式下进行。以确保尽量减少对联想品牌目前的不当冲击。

　　5、渠道策：“渠道重整的必然。”

　　目前的联想渠道，依然延续着其“鱼与熊掌，可以兼得”的思路，渠道利润的下降，经销商的困惑，渠道转型的困难都将进一步加剧。

　　而走出困惑的唯一途径就是渠道改善，毫无疑问，目前的全线渠道应该二次规划，降低渠道成本。渠道社会化都是不可逆转的；自身专卖体系进一步合理化也是必然，连麦当劳都需要根据营业目标关闭相当数量的专卖店，冬季中的联想也不为奇。

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