|
|
|
|
中国酒业营销误区及对策 7 上页：第 2 页 误区： （1）选择了同质错位的品牌作对手：不对照自身的品牌背境及相关资源，误将远远高于自己重量级或远远低于自己重量级的所谓畅销品牌当成竞争对手，比如一个刚上市的中价位白酒将茅台、五粮液当成对手或将一个以3—5元/并低档产品为主导品牌的地方名酒当成对手； （2）选择了同质品牌群作对手：在一个区域市场，每一个界面的产品一般都有三——五个都有相对市场份额的品牌群，由于其上柜率高，将这些品牌统统树为竞争对手； （3）选择了同质品牌市场占有率第一的品牌作对手：人有多大胆，地有多高产，不考虑第一品牌后面正在紧急跟进的其它品牌的现状，直接将营销战略指向第一品牌，将即将投入的一切资源与第一品牌为参照。 以上三种情况，都是犯了目标不当或目标不明的错误，必然导致切入策略偏颇，最终赔了夫人又折兵。 相对较好的，虽在市场上占了些位置，可投入远远高于产出，更甚的是，市场变成了半死不活的半熟市场，就象一锅馒头，停滞在半熟状态，以后就很难再熟了，从而失去了单位时间内获得战略胜利的机会。 对策：依据我方品牌的基本定位，找出目标区域市场与我方同质且销售占有率前三名的品牌，其它品牌统统忽略不计。对前三名调查研究清楚，情况不外下列几种情形： （1）第一名正处于迅猛增长期，第二第三品牌稳健跟随，在与第一品牌竞争中或第二第三之间相互竞争中思路清晰，没有损伤元气，在这种情况下竞争对手的选择要么是居高临下，观念制胜，用独一无二的观念和配套的整合推广直接站在这三名的最前列，要么只作基础工作，暗暗跟进第三名，等待时机，稳健制胜。 （2）第一名虽仍是绝对的第一品牌，但市场已经成熟，下滑已成规律，第二第三名有一个或两个曾因夺第一的位置而大伤元气，虽有一定的市场占有率，但已失去了称王称霸的时机，在消费者印象中已定位为永久性二流三流品牌。在这种性况下，我方最忌讳把第一名当作对手，这样会损伤资源，瘦死的骆驼比马大，无论如何，鉴于市场推广规律，短时间内不可能大规模切割第一名的市场份额，更何况，如果伤了元气，没了后劲，反而为第二第三名作了嫁衣，它们中间的一个会成为坐收渔人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，将第二第三狠狠地踩在脚下，作好扎扎实实的基础工作，待第一名奄奄一息时，皇帝之位唾手可得。 （4）注意背后，防止半路杀出程咬金，新上市品牌往往初生牛犊不怕虎，无论其最后成功不成功，如不巧妙应对和躲避，都会消耗我方的军力。这种对手姑且称之为“隐形对手”吧！ 毕竟市场是由人来作的，人的意识指导行为，行为导致市场结果。请看…… 营销人员的结构性落伍：1998年底2001年初，中国众多酒类企业的营销人员惶惶不安：怕被削减掉──失业。笔者比较了解的几家大型酒类企业，营销人员被削减50％以上。难道厂家不需要营销人员了吗？或者营销人员真的过剩？有一点可以肯定：由于市场越来越难做，市场更需要营销人员，市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地？首先我们来分析一下── 1997年6月以前，中国酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的，厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持，营销人员就容易找到客户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”，只需和客户搞好关系就行了。而实际上，广告攻势上去了，客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员麻痹了自己，忘记了学习，但却练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质，怎样去应付千变万化的商战风云？ 1997年下半年以来，短短两年多的时间，酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的酒类企业。有企业老板自杀，更有企业经营厂长频繁更换，50％以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度，老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下，本人不得不残忍地道出病因：中国酒业的整个营销队伍，大都面临着严重的结构性落伍！ 现代的市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员，您具备吗？ 对策： 时移则势移，新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现在人员力量的全盘否定，而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整： 1．忧患意识超前论。中国酒业营销人员结构性落伍，固然存在着整体文化素质低下的历史性原因，但不思进取，“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此增强营销队伍的忧患意识，调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。 2．20％流失现象：依据80：20原理，企业每年都会有20％营销人员失去贡献力，每年吸纳20％的人才进入公司是一种常规人才组合法，更何况中国酒类行业人才结构严重老化，更应该坚持不懈地大幅度地吸收新鲜人才血液。 3．有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发，只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识，对传统营销人员进行长期系统的培训，才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。 4．大胆撤换与提拔。人员的调整，要依照自上而下的顺序进行。 撤掉一批挡道的领导，大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才，让他们到一定的领导岗位上，赋予他们一定的权力。 没有永远的落伍，也没有不变的超前，落伍与超前的概念只是相对于某一特定的滞后和前瞻。因此，任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
