农民营销意识：所谓农民意识，就是目光短浅，原则性差，感情用事，不能辨证地超脱自我，宗派思想严重。酒业农民营销意识表现为：

　　1．人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就会相应地得到政策倾斜。

　　2．可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没有什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充账。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充账。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时尚的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。

　　3．营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的“名牌”效应。往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往来中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。

　　4．关系网太重。中国酒企业在地理位置上有一个共性：从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长、随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。

　　对策：

　　酒业农民营销意识的深层原因，是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为：

　　1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣，因此，营销决策者（即营销总经理）是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误，必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义，坐标点定位不稳，整个坐标系就会动荡不安。因此白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识，能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点，并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位，营销总经理必定只顾眼前不顾长远，因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力，必须是清晰的、有序的、相对稳定的，压力不是目的，而是实现目标的手段。

　　没有好将，三军必乱；将而不稳，三军缘何发展？

　　2．树立可持续性营销意识，所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向，合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中，任何资源都具有可使用的连接性。

　　3．拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损，就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”，而忘记了营销的本质目的──赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场，否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说：“我有资产却没有资金！”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主，是可悲抑或是可叹？！

　　因此，酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现，就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。

　　长期目标下的系统法则体系。没有规矩，不成方圆。企业要根据自己的长期目标，设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规，养成全员营销下的遵纪守法习惯。

　　4．营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业，地主行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股分制改造，也大都取得了市场的主动权。

　　市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现，那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态？

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